El CEO de Volkswagen (VW), Oliver Blume, la califica como “la mayor transformación que nuestra industria haya visto jamás”. Para resistir las presiones tecnológicas, demográficas y competitivas, evalúan cerrar cuatro de las fábricas en Alemania del grupo automotriz y recortar hasta 100 mil puestos de trabajo.Los trabajadores de VW no pueden decir que no hubo advertencia. Aproximadamente una semana antes de que se filtrara la reestructuración el mes pasado, Blume les dijo a los accionistas que el grupo había “trazado un plan claro para el futuro”. Las acciones estratégicas para hacer que la automotriz sea “más rápida y eficaz” incluyen “procesos más ágiles” y “rutas de toma de decisiones más claras”.El problema es que para VW, así como para muchas empresas, el futuro no está claro, y ninguna cantidad de planeación hará que lo sea. VW no necesita más personas que tomen decisiones; necesita más personas que le den sentido a las situaciones complejas y puedan leer el entorno.Dar sentido a las cosas es una forma de comprender situaciones inciertas y de rápida evolución; en otras palabras, afrontar el mundo tal como es. Los líderes que dan sentido a las cosas desarrollan rápidamente una comprensión compartida de la nueva realidad, lo que brinda a los miembros del equipo la confianza necesaria para seguir adelante.Las teorías de WeickEl gurú de este enfoque, aunque se habría reído del título, fue el psicólogo y teórico organizacional Karl Weick, quien falleció en mayo a los 89 años.“Mientras otros se preguntaban cómo las organizaciones toman decisiones, asignan recursos o procesan información, Karl planteaba algo más inquietante: ¿cómo logran las personas comprender lo que está sucediendo?”, escribió Kathleen Sutcliffe, de la Escuela de Negocios Carey de Johns Hopkins, en uno de los muchos homenajes en línea.Gran parte del trabajo de Weick se centró en las crisis, como en su influyente libro Managing the Unexpected, del que fue coautor junto con Sutcliffe, y en cómo las “organizaciones con un alto nivel de confiabilidad”, como los centros de control de tráfico aéreo o las centrales nucleares, las evitan.Sin embargo, cada vez más, las oleadas de disrupción —pandemias, guerras, inflación, IA— hacen que sus ideas sean aplicables a los líderes de todas las organizaciones. Se encuentran inmersos en lo que parece una administración de crisis interminable. Los analistas les instan con ligereza a practicar la “adaptabilidad” y la “agilidad”. El trabajo de Weick sugiere cómo lograrlo.