Tip@s de inter�sEl CEO del proveedor de gratinados, arroces y pollo asado de Mercadona afronta el alza de costes y busca nuevos canalesActualizado S�bado,
agosto
22:43Ra�l Mart�n lleva m�s de un a�o y medio al frente de Familia Mart�nez, uno de los grupos familiares que est�n detr�s del cambio en los h�bitos de consumo en Espa�a. Sus arroces, gratinados y pollos asados responden a una tendencia cada vez m�s consolidada: tenemos menos tiempo para cocinar y recurrimos m�s a los platos preparados. El grupo combina este negocio con el de carne fresca y alimenta cada d�a a m�s de tres millones de personas. Platos Tradicionales abastece a Mercadona de buena parte de sus productos horneados, mientras que Embutidos Mart�nez produce unas 950 toneladas semanales de carne picada y embutidos frescos. El reto ahora es crecer sin perder rentabilidad, en un momento en que la tensi�n geopol�tica vuelve a presionar los costes de las materias primas y el packaging y el grupo acomete una inversi�n de 150 millones de euros. Mart�n recibe a Actualidad Econ�mica para hablar de costes, Mercadona, innovaci�n y del futuro de una industria que compite por algo cada vez m�s escaso y valioso como es el tiempo del consumidor. Porque, pese a toda la tecnolog�a, hay una regla que no cambia y que sigue siendo decisiva en el negocio de la alimentaci�n: la comida tiene que estar buena.El consumidor tiene cada vez menos tiempo para cocinar y el plato preparado gana terreno. �Estamos ante un cambio coyuntural o ante una transformaci�n definitiva del consumo?Estructural, sin duda. Ya el 75% de las ocasiones de consumo en Espa�a se resuelven con un plato preparado. La divisi�n de Platos Tradicionales naci� en 2006 porque ya ve�amos esa necesidad de conveniencia, y el ritmo de vida no ha hecho m�s que acelerarse desde entonces. Pero la conveniencia, por s� sola, no vende. Muchos consumidores compran nuestros productos sin saber siquiera que no llevan colorantes ni conservantes, los compran porque est�n buenos, no por ese atributo. Ese es el punto. En los �ltimos diez a�os, la tecnolog�a ha permitido dar un salto enorme en calidad. Hoy ya no basta con hacer un producto correcto. Tiene que estar realmente bueno, porque si no, el consumidor no repite.Entonces, �el sabor pesa m�s que lo saludable?El sabor es el principal motor de compra. Lo saludable es un valor a�adido. Eso no significa que no trabajemos mucho en la composici�n de los productos, al contrario. Pero primero tiene que gustar. Si el consumidor prueba una lasa�a y no le convence, no vuelve a comprarla.Si el plato preparado ya est� tan integrado en el consumo, �cu�nto recorrido le queda al mercado espa�ol?Mucho todav�a. Esa necesidad de conveniencia con la que naci� la compa��a no ha dejado de crecer y no creo que vaya a hacerlo. Hay espacio para todos. La gastronom�a seguir� ah� y seguir� habiendo momentos para cocinar o para salir a comer, pero entre semana la necesidad es otra. Una lasa�a que cuesta 2,75 euros, con un perfil muy parecido al de un producto casero y que preparas en tres o cuatro minutos, es una soluci�n muy competitiva. En realidad, el consumidor no est� comprando una lasa�a, est� comprando tiempo.Pero ese crecimiento tambi�n tiene un l�mite, y est� en los costes. �Cu�nto margen tiene la industria para absorber nuevas subidas sin trasladarlas al consumidor?Hay incrementos que no podemos absorber porque vienen determinados por factores externos. Ya lo vimos con la crisis provocada por la guerra de Ucrania. Entre 2022 y 2023, el �ndice de precios de la industria lleg� a subir un 30%, frente al 13% de inflaci�n. Tanto la industria como el retail hicieron un esfuerzo enorme para contener ese impacto y no trasladarlo por completo al consumidor. Nuestra estrategia se apoya en tres pilares: calidad, servicio y precio. Mantener los dos primeros exige ser muy eficientes. Y tenemos muy claro que queremos seguir creciendo, pero siempre sin perder rentabilidad.La rentabilidad tambi�n depende de c�mo evolucionen las materias primas. �Qu� impacto est� teniendo la guerra en Oriente Pr�ximo y qu� costes pueden verse m�s afectados si se prolonga?Estamos notando el impacto, sobre todo en el packaging. Y si el conflicto se prolonga, la presi�n puede acabar llegando tambi�n a la prote�na, especialmente a trav�s del precio de los fertilizantes. Eso es lo que m�s nos preocupa a medio plazo. Si miramos lo que ocurri� con Ucrania, sabemos que una crisis geopol�tica puede acabar traslad�ndose a toda la cadena de costes. Entonces llegamos a ver incrementos de hasta cuatro veces en algunos suministros energ�ticos. No esperamos que se repita algo tan extremo, pero s� sabemos que cuanto m�s se alarga un conflicto, m�s dif�cil es contener sus efectos. Por ahora lo estamos gestionando, sobre todo gracias a la diversificaci�n de proveedores y a los acuerdos a largo plazo. Pero hay una l�nea roja muy clara. Si los costes siguen subiendo, llega un momento en que no hay eficiencia que lo absorba todo.�Y c�mo se prepara una compa��a para que esa volatilidad no termine convirti�ndose en un problema de suministro?La lecci�n de Ucrania fue clara: no depender de un �nico proveedor. Por eso diversificamos, cerramos acuerdos a largo plazo y homologamos continuamente nuevos proveedores. Lo vemos con el porcino o el vacuno, donde una alteraci�n de la oferta cambia los precios de un d�a para otro. Por eso tenemos siempre una alternativa preparada. Al final, una subida de costes se puede gestionar. Quedarte sin producto, no.Y mientras blindan el suministro, est�n acometiendo una inversi�n de 150 millones de euros. �Qu� est�n preparando con ese desembolso?stamos preparando la compa��a para crecer. Desde 2018 hemos invertido 320 millones de euros, y ahora sumamos otros 150 millones en dos proyectos muy importantes. Por un lado, ampliamos la planta de Platos Tradicionales con 20.000 metros cuadrados adicionales, sobre todo para asados. Por otro, estamos construyendo en Torrent un centro log�stico de 27.000 metros cuadrados, con capacidad para gestionar m�s de 600 toneladas al d�a. No es solo producir m�s. Necesitamos ganar capacidad, eficiencia y m�sculo log�stico para acompa�ar el crecimiento de nuestros clientes. En este negocio, si la demanda crece y no tienes capacidad para responder, pierdes la oportunidad.Una parte importante de esa nueva capacidad est� vinculada a Mercadona. �Hasta qu� punto un cliente de ese tama�o condiciona las decisiones de inversi�n de Familia Mart�nez?Mercadona es nuestro mejor cliente y tiene una cuota de mercado enorme, pero no invertimos pensando �nicamente en un cliente. Invertimos porque vemos una oportunidad de crecimiento en el plato preparado y porque necesitamos capacidad para responder a esa demanda con m�s eficiencia. La relaci�n con Mercadona, adem�s, es muy exigente. Nos pide calidad, servicio, innovaci�n y capacidad de reacci�n. Eso nos obliga a estar siempre un paso por delante.Pero una relaci�n tan estrecha tambi�n genera dependencia. �Es un riesgo que quieren reducir?En 2020 compramos La Pila. El objetivo era claro, tener otros canales, food service, restauraci�n, semielaborados, y no depender de uno solo. Ah� se hacen productos que usamos en nuestras plantas, como los daditos de pollo para el pollo al curry, y La Pila vende tambi�n a otros retailers. Modelos de negocio distintos. Pero se complementan. Nuestro objetivo no es reducir nuestra relaci�n con Mercadona, sino que el grupo tenga m�s capacidades y m�s v�as de crecimiento.�C�mo compiten con el 'delivery'?M�s que competir, yo dir�a que convivimos. Estamos en un proceso de transformaci�n en el que la frontera entre los modelos es cada vez m�s difusa. La gente compra en Mercadona y se lo come en el momento, igual que har�a con un pedido a domicilio. Nuestra capacidad de producir 800.000 gratinados a la semana con la m�xima calidad y seguridad alimentaria es lo que nos permite estar a la altura. El delivery va a seguir creciendo, y esa l�nea se va a estrechar todav�a m�s.�Qui�n tiene m�s peso en la innovaci�n, el proveedor que desarrolla el producto o el distribuidor que conoce al consumidor?Es una combinaci�n. Nosotros aportamos conocimiento industrial, tecnol�gico y de producto, y Mercadona tiene un conocimiento muy profundo del consumidor. Cuando juntas las dos cosas puedes desarrollar productos que hace unos a�os eran dif�ciles de imaginar. Hemos lanzado la primera lasa�a horneada no pasteurizada y el nuevo arroz en llanda [lata en valenciano], que se hornea en una bandeja met�lica apta para microondas. Son productos que requieren mucha innovaci�n detr�s.�Y qu� capacidad tiene el consumidor para cambiar un producto que ya est� en el mercado?Mucha. Tenemos feedback antes y despu�s de cada lanzamiento y un proceso para atender los comentarios de los clientes en 24 horas. El Mac & Cheese es un buen ejemplo. Algunas personas vegetarianas compraban el producto porque el bacon no estaba suficientemente identificado. Aunque aparec�a en la etiqueta, decidimos hacerlo m�s visible y modificamos el envase. Ese contacto directo nos permite detectar problemas y reaccionar muy r�pido.�Y qu� papel juega la tecnolog�a en todo ese proceso?Es fundamental. La innovaci�n en alimentaci�n ya no consiste en inventar una tecnolog�a desde cero, sino en saber combinar tecnolog�as distintas para hacer posible lo que antes no lo era. Ah� est� nuestra ventaja. La primera lasa�a horneada no pasteurizada o el arroz horneado en una bandeja met�lica apta para microondas no son simplemente nuevos productos. Detr�s hay procesos industriales, tecnolog�a y conocimiento que permiten llevar una soluci�n de alta calidad a cientos de miles de consumidores. Y esa es la clave, que la tecnolog�a no se quede en la f�brica, sino que se traduzca en algo que el consumidor valore. Un producto que est� bueno, sea f�cil de preparar, seguro y tenga un precio competitivo.�Qu� hay ya en marcha que cambiar� lo que comemos en Espa�a?Ahora mismo seguimos de cerca una startup israel� que trabaja en carne cultivada para el mercado europeo. Cosas as� son las que salen de Kil�metro 0, nuestro centro de innovaci�n, el m�s importante del sur de Europa, con 40 socios y m�s de 2.000 startups en el pipeline. Nuestro trabajo es ver hoy lo que el consumidor tendr� en el plato ma�ana.�Y c�mo se traslada esa innovaci�n de producto al envase?El packaging es parte del producto. Hemos sido muy innovadores tambi�n en este �mbito. Fuimos de los primeros en Espa�a en utilizar una bandeja de madera de bosque certificado y trabajamos tambi�n con cart�n y metal. Cada formato responde a una necesidad concreta. Si un producto tiene que cocinarse en el microondas, necesitas un envase que lo permita. Por eso buscamos soluciones que reduzcan el uso de pl�stico sin perder funcionalidad, calidad ni seguridad.Europa quiere menos pl�stico, pero cambiar los envases cuesta dinero y no todos los materiales sirven para lo mismo. �Se est� legislando sin tener en cuenta c�mo funciona realmente la industria?Creo que hace falta m�s sentido com�n. Hemos reducido el uso de pl�stico y trabajamos con madera, cart�n y metal, pero cada producto necesita un envase diferente. Si queremos que sea microondable, por ejemplo, el packaging tiene que responder a esa necesidad. La regulaci�n deber�a escuchar m�s a la industria y entender c�mo funciona realmente cada producto.Han invertido, han crecido y han diversificado. �Cu�l es el siguiente paso para Familia Mart�nez?Crecer sin perder rentabilidad, ese es el objetivo. Tenemos un plan de inversi�n considerable, y el foco est� en cubrir el crecimiento en todas nuestras categor�as, tanto en platos preparados como en frescos.
