Carlos Lisboa, presidente da Ambev, destaca a transformação da cerveja no Brasil, priorizando opções como zero álcool e saborizadas. Ele busca ampliar ocasiões de consumo além de bares e fins de semana, mirando momentos de relaxamento e refeições. Lisboa vê potencial de crescimento no mercado brasileiro, comparando-o ao México. A Copa do Mundo é vista como oportunidade para expandir o portfólio. Lisboa quer deixar um legado de inovação e reeducação no consumo de cerveja no país.Foto: Leo Martins/EstadãoCarlos LisboaCEO da AmbevAo receber a reportagem do Estadão/Broadcast no escritório da Ambev, em São Paulo, o presidente da companhia, Carlos Lisboa, abriu uma lata de Skol para um brinde antes da entrevista. Skol zero, claro. Um símbolo da transformação que ele priorizou potencializar desde que assumiu o comando da cervejaria líder de mercado, há pouco mais de um ano.A lógica é bem a descrita na cena acima: ocasiões em que era impensável se acrescentar cerveja, agora já a acomodam bem. Porque a cerveja, ela própria, não é mais a mesma. Está em plena evolução. Zero álcool, zero glúten, saborizada e o que mais for possível. “O nosso papel é de futurologia. Qual categoria de cerveja queremos ter daqui 25 anos?”, provoca Lisboa.O trabalho principal é ampliar as ocasiões de consumo, na hora das refeições, na volta do trabalho, em casa e até num bate-papo com jornalistas. Ir além da âncora sobre a qual gravita a indústria até os dias de hoje no País: o bar e o fim de semana. “O Brasil é o terceiro maior mercado de cerveja, mas em consumo médio não figura nem entre os 20. O México é o quarto mercado e está entre os 10 em consumo médio.”A referência ao exterior não é à toa. O pernambucano de 56 anos rodou mercados nos últimos anos até retornar ao Brasil, onde comandou o marketing num dos períodos mais icônicos da Ambev, da ascensão da Skol. Trata-se de uma bagagem sobre a qual ele acrescenta ainda o receituário de gestão 3G, grupo de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira (sócios da 3G Capital, acionista da AB InBev, controladora da Ambev), de redução de custos e eficiência financeira, lições que aprendeu desde a entrada no grupo, em 1993. Leia a seguir trechos da entrevista:PublicidadeO sr. descreveu o ano passado como muito atípico. A guerra traz risco de um ano atípico em 2026?Acho que não. O principal fator que tornou o ano passado desafiador foi um efeito climático e cíclico. Nos últimos 10, 15 anos, nunca tínhamos vivido uma realidade em que a indústria de cerveja caísse um dígito médio. Neste ano, é diferente. A cerveja normalmente mostra uma resiliência enorme para momentos como esse, de volatilidade econômica, porque acaba sendo um entretenimento acessível. Apesar de todo o contexto desfavorável em 2025, seja por commodity, seja por moeda ou por uma indústria debilitada pelo clima, ficamos dentro do que tínhamos estimado. Foi uma demonstração de que essa organização tem uma capacidade de extrair valor entre aquilo que entra no nosso resultado, como receita, e o que a gente gera de resultado operacional. Isso é algo como: R$ 90 bilhões que entram aqui e R$ 30 bilhões que saem em resultado operacional, então você tem R$ 60 bilhões de espaço para trabalhar.O balanço do primeiro trimestre surpreendeu positivamente o mercado. Dá para chamar isso de um ponto de inflexão?Enxergamos mais como evolução. O período de inverno, que foi o terceiro trimestre de 2025, foi o que a indústria sofreu mais. A segunda metade de dezembro, com a primeira metade de janeiro, o clima voltou a ser favorável e mostrou o tamanho da elasticidade da indústria. Começamos este ano com dificuldades até de atender a demanda. Isso foi impulsionado por uma melhora da indústria e por uma evolução do nosso market share em todo o portfólio. O mesmo aconteceu com preço e custo. Essa evolução aterrissa num resultado que gostamos: volume positivo, rentabilidade protegida, apesar de custos mais altos. É o tipo de trimestre que você olha e fala: “É isso que a gente quer”.A oportunidade que a companhia me deu de passar um período fora do Brasil me deu uma visão mais holística da história. O brasileiro tem uma afinidade com a cerveja que não é fácil encontrar fora. É socializador, acolhedor. A categoria entra de uma maneira que não precisa fazer força e isso fez com que atingisse um nível de relevância comparável aos principais mercados do mundo. E o que poderia se concluir muitas vezes? Que já tocou no pico. Mas uma coisa que não mudou desde que saí do Brasil é que o consumo de cerveja continua exatamente igual era antes: as pessoas continuam tomando cerveja no bar, com os amigos, e aos finais de semana. Só que a gente sabe que a sociedade amadurece e o segredo está em preparar a categoria para que ela possa participar de mais ocasiões de consumo, porque, quando ela fica ancorada só nisso, começa a perder relevância no futuro. A categoria chegou a uma escala tal, uma relevância tal... só que não está desenvolvida ainda. Na verdade, a oportunidade está aí, nessa tensão. O Brasil é o terceiro maior mercado de cerveja no mundo, mas em índice de consumo médio, não figura nem entre os 20 primeiros. Eu estava no México até pouco tempo. O México é o quarto mercado e ele figura entre os 10.'A cerveja pode ser muito maior do que a gente entende que a cerveja é no Brasil', diz Lisboa Foto: Leo Martins/EstadãoO sr. fala em transformar a categoria. Seria mudar a forma como o brasileiro se relaciona com a cerveja, algo como uma reeducação?Começa com uma reeducação interna, um reset na cabeça de todos, sobre a nossa responsabilidade como líderes desse mercado. Não é só seguir na liderança, mas fazer a categoria ser ainda mais amada. A cerveja pode ser muito maior do que a gente entende que a cerveja é no Brasil. É uma categoria que ganhou muita relevância, mas que ainda não está totalmente desenvolvida. A oportunidade está justamente aí. O premium, por exemplo, praticamente saiu do zero e hoje representa cerca de 22%, 24% em apenas dez anos. Produtos ligados à categoria de “balanced choices” (escolhas equilibradas), como Michelob Ultra, Skol Zero e outras bebidas, já representam cerca de 4% do volume da companhia. No Zé Delivery, já é 6% do nosso volume. Isso mostra que a relação da categoria com os consumidores já vê essa versatilidade.PublicidadeComo essa evolução se dá na prática?Por exemplo, essa aqui (Flying Fish) é uma versão com sabor, com limão, desenvolvido na África do Sul. Foi um boom lá. Já chega a um dígito médio do mix total lá. A indústria no Brasil caiu 4%, 4,5% no ano passado. Se tem um produto desse e consegue chegar a 4% a 5% do mix total, é o equivalente ao que foi o impacto da queda no ano passado. A indústria brasileira de cerveja nos últimos 10 anos cresceu perto de 1% ao ano, basicamente puxada por dois motores típicos de emergentes: crescimento populacional e de renda. Anos mais quentes ajudam, mais frios atrapalham. Quando comparo Brasil e México, a grande diferença é que lá o desenvolvimento da categoria conseguiu elevar o consumo médio. O que a gente quer fazer aqui é adicionar novos motores de crescimento, depender menos de fatores demográficos e econômicos e mais daquilo que a gente pode influenciar. Esse é o jogo.E qual o tamanho potencial dessa transformação?É uma construção de longo prazo, tijolo por tijolo. O premium é o melhor exemplo disso. Se alguém dissesse 10 anos atrás que ele representaria mais de 20% da indústria de cerveja no Brasil, pouca gente acreditaria. Produtos mais recentes, que ainda têm participação pequena no mix, crescem em ritmo ainda mais acelerado. Com a volta de uma estabilidade maior e os motores tradicionais da indústria funcionando bem, você começa a combinar crescimento do “core” (marcas como Skol e Brahma) com novas avenidas de expansão da categoria. Essas marcas mais acessíveis continuam tendo um papel muito importante no Brasil, porque uma parte grande da população ainda precisa de acessibilidade. Aí você fecha a equação.Quais novas ocasiões de consumo vocês enxergam como mais promissoras para a cerveja?Queremos mostrar como pode ser interessante tomar uma cerveja em momentos em que você não necessariamente está cercado por 10 amigos. A publicidade brasileira sempre retratou muito a cerveja pelo lado icônico, ligada ao bar, à praia e à socialização. Queremos ampliar isso. Tem duas ocasiões que olhamos com bastante atenção: momentos de relaxamento, em casa ou depois do trabalho, e o consumo junto com comida, algo que a indústria do vinho desenvolveu super bem e que a cerveja também consegue oferecer.O sr. acha que as categorias zero álcool estão substituindo o consumo tradicional de cerveja?Em alguns casos, pode até substituir o não consumo por uma alternativa dentro da categoria. Mas principalmente ampliar as ocasiões de consumo. Tem uma base muito importante de consumidores que gostam do sabor da cerveja, os “beer lovers”. Imagina que eles começam a envelhecer, só que envelhecem com mais qualidade de vida. Como é que eu mantenho eles próximos da categoria? Agora eu posso. Eu tenho alternativa. Imagina quem entra numa fase da vida em que quer equilibrar o consumo de álcool. Não tem problema. Está aqui.PublicidadeComo a Copa do Mundo entra nessa equação? Qual é a expectativa?CONTiNUA APÓS PUBLICIDADENum momento em que há dúvidas quanto ao que pode ser a performance em campo, a gente prefere ser otimista, acreditar. Acho que esse é o tipo de sinalização que a gente tem de dar agora para o time. E a marca Brahma foi falar sobre isso. Temos a possibilidade de usar uma plataforma como a Copa para expandir o nosso portfólio e desenvolver a categoria. A Michelob Ultra, por exemplo, é hoje a marca número 1 nos Estados Unidos, que junto com México e Canadá vai sediar a Copa. É a “hero brand” da AB InBev (controladora da Ambev) na plataforma global. Ela já cresce muito bem nesses mercados e começou a chegar ao Brasil há pouco tempo, praticamente só com distribuição, mas a resposta foi muito boa. Quando comparo a curva de crescimento da Michelob Ultra com Stella Pure Gold, elas são muito parecidas. O que eu gostaria de ver para completar a foto de 2026? Uma indústria voltando a crescer no Brasil. A Copa tem um papel interessante, normalmente agrega crescimento para a indústria. E essa Copa a gente olha com expectativa maior, porque ela tem mais jogos. Também queremos ajudar bares e restaurantes a voltarem a viver um momento melhor, porque esse foi um dos canais que mais sofreram no último ano. Na Copa, o bar é o estádio do brasileiro.Leia tambémDo litrão ao low carb: como o consumidor está mudando a indústria de cerveja no BrasilAmbev, com nova fábrica de vidros, busca melhorar a eficiência no segmento de cerveja premiumQual marca o sr. gostaria de deixar na Ambev? Qual é o seu ‘sonho grande’ para a empresa?E se a gente construísse tudo o que a cerveja pode ser para o brasileiro, será que isso não era um legado muito bacana de deixar? Isso passa por reeducação, por pensar no portfólio, ampliar, aprender o que existe de legal lá fora, trazer, adaptar e oferecer para o brasileiro. Ao mesmo tempo, quando entrei na companhia, em 1993, encontrei um modelo de gestão muito único, que dava liberdade e estimulava as pessoas a deixarem um legado grande em cada etapa da trajetória. Eu sempre carreguei comigo esse balanço entre coisas que muitas vezes parecem não combinar, mas que podem conviver. Parte do nosso papel é perpetuar essa organização híbrida, uma companhia que não quer só liderar em performance, mas que está o tempo inteiro sonhando em se transformar e tendo coragem de desafiar o status quo.É uma mudança em relação à receita clássica da fórmula de gestão 3G, voltada à eficiência e perfomance financeira? O sr. está deixando sua ‘escola 3G’ um pouco de lado?Vejo muito ceticismo quando eu falo desses desafios, ambições e sonhos. As pessoas dizem: “Isso significa que você quer fazer tudo e ainda ser uma companhia eficiente?”. Se olhar de forma isolada, parece que queremos fazer tudo. Mas a gente vê isso como um círculo virtuoso, em que uma potencializa a outra. Para desenvolver a categoria e oferecer mais opções, a digitalização tem um papel super importante porque ajuda a entender melhor o consumidor e ativar mais rápido os produtos. Ao mesmo tempo, não dá para fazer isso sem recurso, senão, vou ficar sem bolso. Então, por isso que a gente diz que é muito bacana quando você faz com que os pilares funcionem bem. México e Colômbia já operam muito nesse modelo e, com pouco tempo, já consigo ver esse ritmo ganhando força também no Brasil.Publicidade