Custo elevado do crédito e margens sob pressão levam empresas a antecipar processos de reestruturação, segundo análise do executivo. 0.5x 1x 1.25x 1.5x 2x 00:00 00:00 Valdoir Slapak — Foto: Divulgação O custo do crédito voltou a pesar sobre o caixa das empresas brasileiras nos últimos ciclos. Esse movimento tem alterado o momento em que companhias decidem buscar reestruturação. O turnaround, processo de recuperação financeira e operacional de uma empresa em dificuldade, era tratado como último recurso. Era acionado apenas quando o endividamento já comprometia a operação de forma severa. Esse padrão vem mudando de forma consistente: um número crescente de empresas inicia o turnaround antes da crise se instalar, ainda com margem de negociação junto a credores e fornecedores. O executivo Valdoir Slapak, com atuação em finanças e reestruturação empresarial, observa que essa antecipação tende a produzir resultados mais consistentes. Empresas que entram no processo com caixa ainda positivo preservam poder de negociação. No entanto, esse poder se perde rapidamente quando o problema já afeta pagamentos a fornecedores, folha salarial ou obrigações tributárias. Quanto mais avançado o desequilíbrio, menor a margem para renegociar prazos sem impor perdas às partes envolvidas. Diagnóstico financeiro como ponto de partida Antes de qualquer plano de turnaround, é necessário mapear com precisão a origem do desequilíbrio. Nem toda dificuldade financeira tem a mesma causa. Pode vir de estrutura de capital inadequada ao ciclo do negócio, de operação com margem insuficiente para cobrir custos fixos, ou de investimentos que não geraram retorno proporcional ao capital empregado. Cada origem exige um caminho de correção distinto, e confundi-las costuma levar a planos que tratam sintoma, não causa. Valdoir Slapak destaca que esse diagnóstico precisa separar problemas estruturais de problemas conjunturais. Uma empresa afetada por um ciclo de juros elevado enfrenta um desafio diferente de outra com estrutura de custos desalinhada ao seu porte. No primeiro caso, o ajuste pode ser temporário, ligado ao alongamento de dívida e à renegociação de prazos. No segundo, é preciso rever a própria estrutura do negócio, o que envolve decisões mais profundas sobre linhas de produto e capacidade instalada. Tratar as duas situações com o mesmo plano costuma agravar o quadro em vez de resolvê-lo. Governança como condição para execução Um plano de reestruturação bem desenhado depende de governança capaz de sustentar sua execução ao longo do tempo. Isso vale para além do momento em que é apresentado a credores ou ao conselho. Envolve definição clara de responsabilidades entre as áreas, prazos realistas para cada etapa e indicadores que permitam medir avanço de forma objetiva. De acordo com o executivo, a ausência de governança estruturada é um dos motivos mais recorrentes de processos de turnaround que não avançam conforme planejado. Decisões tomadas de forma isolada, sem alinhamento entre as áreas financeira, operacional e comercial, tendem a gerar retrabalho. Isso costuma acontecer justamente no momento em que a empresa menos pode perder tempo ou recursos. Reportar o andamento do plano com regularidade, inclusive os pontos que não saíram como previsto, costuma ser mais eficaz do que relatórios que só confirmam metas cumpridas. Disciplina de caixa sustenta a recuperação Mesmo com um plano bem estruturado, a reestruturação só se sustenta se a disciplina de caixa acompanhar sua execução no dia a dia. Isso significa priorizar desembolsos que mantêm a operação funcionando. Significa também adiar investimentos que não são essenciais à recuperação e eliminar gastos que não contribuem para o reequilíbrio financeiro da empresa. Sem esse acompanhamento constante, é comum que planos bem elaborados percam efeito nos primeiros meses, justamente quando a disciplina deveria ser mais rígida. Valdoir Slapak avalia que esse acompanhamento é o que diferencia processos de turnaround bem-sucedidos daqueles que se arrastam sem resultado concreto. À medida que o custo do crédito segue elevado no país, a tendência observada é que mais empresas passem a tratar a reestruturação como parte do planejamento financeiro regular, antecipando ajustes em vez de reservá-los como resposta emergencial a uma crise já instalada.