Gerando resumoFoto: Taba Benedicto/EstadãoJulio BritoCEO da SwileApós cinco anos no comando da Swile no Brasil, o CEO Julio Brito, de 60 anos, se prepara para deixar o cargo após a empresa atingir as principais metas no Brasil. A startup francesa de benefícios flexíveis ultrapassou a marca de 1 milhão de usuários e alcançou o breakeven (equilíbrio), deixando de depender de aportes da matriz para sustentar as operações locais desde o final do ano passado.A companhia desembarcou no Brasil em 2021, após adquirir a Vee Benefícios, em um contexto pós-pandemia, quando as recém-chegadas no mercado, como Caju e Flash, ainda buscavam ganhar escala diante do domínio das grandes bandeiras. Hoje, o setor vive um momento mais aquecido. Uma das razões é a corrida de empresas para atrair e reter talentos.Agora, a startup francesa projeta uma nova fase, com previsão de investimento de R$ 600 milhões nos próximos anos e a ambição de alcançar um share de dois dígitos até o fim da década. É nesse cenário que o executivo prepara a passagem de bastão. Com 46 anos de vida executiva, ele decidiu desacelerar a rotina entre São Paulo e Salvador para dedicar mais tempo à família e a novos projetos como mentor e conselheiro de empresas.Conhecido por um estilo de liderança pouco convencional, sem sala própria no escritório e até sessões em que cozinha para equipes e clientes, Brito afirma que a decisão não foi “simples” e demandou apoio da família, mentorias e terapia. “Não é uma questão de dinheiro. Para um workaholic como eu, precisei preparar a mente e a cabeça para a mudança. Não vou dizer que cheguei a entrar em crise, mas tive alguns conflitos internos”, afirma.PublicidadeConfira trechos da entrevista:O sr. se prepara para deixar o cargo de CEO após a Swile ampliar a presença no Brasil. Como foi esse processo?Nós tínhamos o desafio de posicionamento. No Brasil, também enfrentávamos o desafio de alcançar o breakeven e, inclusive, de ultrapassar a marca de 1 milhão de usuários.Estou deixando o cargo porque já tenho 46 anos de vida executiva. São 46 anos de trabalho. Minha esposa mora em Salvador e eu fico entre São Paulo e Salvador todas as semanas. Isso é muito cansativo. Tenho dois netos e um terceiro está chegando daqui a três meses. Tudo isso me fez repensar muita coisa e buscar um foco mais equilibrado, levar uma vida com mais equilíbrio. Não parar, mas desacelerar.Parar de uma vez seria um processo de ruptura. Mas venho me preparando para esse novo momento há cerca de dois anos. Esse novo momento requer um certo equilíbrio da minha parte. Para isso, preciso me dedicar a outras atividades.PublicidadeQuais são essas atividades?A primeira delas é atuar como advisor (conselheiro) da Swile. Farei a transição assim que tivermos um novo gestor e permanecerei até dezembro de 2027.Vou representar a Swile com o governo. As relações institucionais ficarão sob minha responsabilidade. Além disso, vou auxiliar o novo gestor e os times internos na busca por novos negócios e na implementação de produtos que estão sendo desenhados para a nova era da Swile.Essa nova era vai além dos benefícios e da carteira de produtos que temos hoje. O pontapé inicial está sendo dado com o cartão de despesas corporativas, o Swile Expenses. A partir daí, também lançaremos o Swile Travel, um aplicativo voltado para a gestão de viagens corporativas.Em 2024, vocês divulgaram a categoria de viagem como novidade da operação em breve. Houve algum problema que fez o projeto demorar mais? O que aconteceu? Não houve nenhum problema. Nós resolvemos segurar o projeto porque estamos passando por um processo de recarding, que é a migração dos cartões que tínhamos para uma plataforma única da Swile.PublicidadeCONTiNUA APÓS PUBLICIDADEJá estamos realizando essa transição e está praticamente concluída. A previsão é finalizar todo o processo até o fim de junho ou a primeira quinzena de julho. Estamos substituindo os cartões de todos os usuários para que passem a operar nessa plataforma global.Decidimos esperar porque não faria sentido conduzir duas iniciativas tão complexas ao mesmo tempo. Preferimos lançar um produto que opere na mesma plataforma. Caso contrário, teríamos de fazer posteriormente uma nova migração tanto do Travel quanto do Expenses. A partir daí, estaremos totalmente aptos a operar na plataforma global. Hoje, inclusive, já utilizamos essa estrutura internamente com nossos próprios cartões.Cada país mantém seu idioma e sua moeda, mas o processamento é único, com visões e contabilidades distintas quando necessário. Ao mesmo tempo, temos uma conciliação centralizada, o que torna toda a operação muito mais robusta.Julio Brito prepara a saída da cadeira de CEO há dois anos Foto: Taba Benedicto/EstadãoMesmo após sair do cargo de CEO, o sr. ainda vai assumir algumas frentes na Swile, o que vai mudar na sua rotina para que consiga desacelerar? Vou continuar dividindo meu tempo entre São Paulo e Salvador, mas hoje Salvador é apenas aos fins de semana. Agora, também vou trabalhar de lá, da minha casa. Minha jornada de trabalho vai reduzir para cerca de um terço do que é hoje. Se considerarmos quatro semanas por mês, vou trabalhar entre oito e dez dias.PublicidadeMuito provavelmente, devo atuar como advisor de mais uma ou duas empresas. Também posso atuar como conselheiro ou membro de conselho (board member), porque tenho formação pelo IBGC e pela Board Academy. Fiz dois treinamentos voltados para conselhos, pensando nessa nova etapa da minha vida.Também acho justo devolver à sociedade um pouco daquilo que recebi ao longo da minha trajetória. Quero contribuir com outras organizações e com a formação de pessoas. Quero ajudar na formação de líderes; vejo que o mercado está carente deles.Essa carência existe por diferentes motivos. Há pessoas que têm aptidão e competências, mas não querem assumir posições de liderança. Em outros casos, os profissionais são muito jovens e ainda estão construindo experiência.Ao mesmo tempo, há jovens que assumem posições de liderança e precisam de alguém com mais experiência para orientá-los, ajudá-los a tomar decisões e se tornarem gestores melhores. Chegar até aqui não foi fácil. Cometi muitos erros, bati a cabeça várias vezes na carreira. Foi assim que aprendi.PublicidadeA decisão de sair da vida executiva foi solitária? Foi uma decisão discutida com a minha família. Tenho três filhos, todos com mais de 30 anos. Minha esposa sempre me acompanhou ao longo da carreira, uma trajetória que começou no Banco do Brasil, onde entrei como menor aprendiz no interior do Mato Grosso.Depois fui para Goiânia, de lá para a Bahia. Saí do BB e entrei na Cielo, atuando em Manaus e em toda a região Norte. Mais tarde voltei para a Bahia, passei por Minas Gerais e, depois, por São Paulo. Ao longo de toda essa jornada, minha esposa e meus filhos sempre estiveram ao meu lado e me apoiaram.Por isso, foi uma decisão muito debatida dentro de casa. Mas também conversei com pessoas próximas. Eu faço mentoria e também tenho mentores. Tenho colegas e amigos com quem compartilho essas reflexões. É preciso se preparar para um momento como esse.Essa preparação exige muita coisa. Exige, inclusive, terapia. Para um workaholic como eu, precisei preparar a mente e a cabeça para essa mudança. Não é algo simples. Vou dizer uma coisa: depois que tomei a decisão e a comunicamos oficialmente, não vou dizer que cheguei a entrar em crise, mas tive alguns conflitos internos.PublicidadePor um lado, existe o Júlio, extremamente ativo, que queria continuar. Por outro, existe o Júlio voltado para a família, focado em bem-estar e qualidade de vida. Esse lado dizia que era hora de desacelerar um pouco.Sou libriano e acho que isso até tem alguma relação com o meu jeito. Gosto de buscar equilíbrio nas coisas. Esses conflitos precisam ser resolvidos e vão sendo resolvidos à medida que você começa a experimentar essa nova realidade. Recentemente passei uma semana em Salvador, já meio que pilotando como será essa nova rotina.Tanto que, depois que anunciei minha saída, recebi alguns convites para assumir posições executivas, inclusive cargos de CEO e outras funções de C-Level. Mas eu pensei: “Calma. Não é esse o caminho que estou buscando agora”.O que fez o sr. dizer não a todas essas propostas?A minha decisão estava tomada e eu estou extremamente consciente dela e dos meus próximos passos. Não é uma questão de remuneração. Não é dinheiro. Se fosse por dinheiro, eu teria aceitado. Acho que chega um momento da vida em que o dinheiro não é tudo. O equilíbrio, a família, a qualidade de vida e o bem-estar falam mais alto. É o que está acontecendo comigo agora. PublicidadeO sr. tem um estilo de liderança que ainda pode ser considerado pouco convencional. O sr. adota uma gestão mais horizontal, gosta de cozinhar para os funcionários... Quando cheguei aqui (escritório da Swile), percebi que não existe uma sala para o CEO, sua mesa fica ao lado dos demais. O que moldou esse estilo de liderança?Nesses 46 anos de vida executiva, presenciei atitudes de líderes com as quais não concordava. Meu primeiro MBA foi em Gestão Estratégica de Pessoas, na FGV. Escolhi essa área porque queria entender mais sobre gente e como poderia atuar de uma maneira mais próxima e participativa.Não estou falando só do aspecto físico. Falo também de atitudes, de preocupação genuína com as pessoas. É um pouco do que buscamos construir aqui na Swile. A questão de não ter uma sala própria surgiu durante o projeto do escritório. Perguntaram: “E a sua sala?”. Eu respondi: “Mas eu não tenho sala. Minha sala é a mesma de todo mundo”. Se for preciso ter uma conversa confidencial, temos várias salas de reunião nos dois andares. Eu me dirijo para uma delas. Tenho, por exemplo, um encontro que chamamos de “Brunch com Júlio”, a cada 45 dias. Os líderes não participam. Apenas o time de execução. Sentamos entre oito e dez pessoas durante uma hora e meia ou duas horas. Nesse bate-papo, eles têm liberdade para fazer perguntas, compartilhar angústias e apresentar reivindicações. Depois, levo esses pontos para as reuniões de diretoria e tomamos decisões. Também participo do onboarding de todos os novos colaboradores. Quem entra na empresa tem uma sessão comigo. Tomo café com as pessoas, vou para a cantina logo cedo, como um pãozinho com elas, tomo café e aproveito para ouvir. Conversamos sobre trabalho, sobre a vida e tudo o que estiver acontecendo. Acho que é assim que se constrói proximidade de verdade.PublicidadeO sr. contou como será a sua rotina após a saída do cargo, mas ainda continua sendo CEO. Como equilibra a sua rotina para ter qualidade de vida durante esse processo de transição?Eu sou o tipo de pessoa que, às 21h, no máximo, coloca o telefone de lado e não olha mais. Acho que essa é a primeira coisa. Porque isso aqui (celular) é uma coleira, quanto mais você olha, mais esperto e mais ativo fica. Minha esposa diz que admira a minha capacidade de fazer isso. Eu não desligo o telefone em momento nenhum, tá? Mas ele não toca. À noite, fica apenas no modo vibratório.Sou o tipo de cara que estuda receitas. Em julho começo mais um curso de culinária. Será um curso de 11 meses, com aulas semanais no período da noite. Já fiz alguns treinamentos, cursos fora do Brasil e participei de seminários na área. Eu cozinho o fim de semana inteiro, às vezes. Isso me desestressa completamente.É um hobby. Acho que isso faz com que eu me transporte para outro lugar, sabe? Para outra galáxia. Porque eu esqueço os problemas, esqueço muita coisa quando estou na cozinha. Isso me deixa mais leve. É como tomar um banho de mar. É como ir à praia. Minha casa em Salvador fica perto da praia, então é uma sensação parecida.A culinária é um dos hobbies que o executivo levou para o escritório Foto: DivulgaçãoNo ano passado, antes do CONARH (maior evento de RH da América Latina), cozinhei para mais de 40 líderes de RH que participaram das plenárias conosco em um espaço que montamos. Mas, antes disso, eu já tinha cozinhado para 40 líderes aqui na empresa. Temos um movimento interno chamado Upskilling da Liderança. Foi uma ideia que tive há quase três anos.PublicidadeApesar de compartilharmos resultados e estratégias todos os meses, eu queria algo específico para os líderes. Em uma das edições, eu pensei: “Vamos falar sobre liderança servidora”. Achei que precisava ser na prática. Então montamos uma estrutura aqui dentro (escritório da Swile). Trouxemos fogareiros e alguns equipamentos. Cozinhei e chamei alguns líderes para me ajudar. Falei: “Olha, preciso que você corte esses temperos aqui. Preciso que você faça isso...”Naquele dia, preparei um vinagrete de polvo, uma moqueca de peixe, uma moqueca de camarão e ainda fiz um pirão. Servimos tudo com arroz branco e farofa. Recebi ótimos feedbacks dos líderes.O sr. deu o exemplo de como mostrou aos outros líderes como é a atuação de um gestor servidor. Há pouco comentou sobre ajudar a formar novas lideranças. Hoje há muitos jovens que não querem assumir posições de liderança. O que o sr. observa de positivo nessa geração e o que preocupa a ponto de querer se engajar nessa formação?Recentemente, participei de um bate-papo com mais ou menos 30 jovens. Você percebe alguns mais apáticos, mas a grande maioria interessada no que estava falando. Mas eu vejo da seguinte forma: antes de mais nada, temos de respeitar a decisão de quem não quer liderar e de quem quer seguir uma carreira Y. Por outro lado, existem aqueles que querem liderar. Para esses jovens, falta direcionamento. Eu acho que é por aí. O mercado está mudando. Daqui a pouco vamos ter a geração Alpha entrando com força também. PublicidadeApós cinco anos no comando da startup francesa no Brasil, Brito prepara a passagem de bastão Foto: Taba Benedicto/EstadãoQuando você fala de uma gestão mais horizontal, acho que o organograma em camadas (estrutura organizacional com múltiplos níveis de chefia) tem uma tendência, não vou dizer de se extinguir, mas de reduzir consideravelmente. A tendência é termos líderes capazes de gerir várias posições sem necessariamente precisar de outros líderes abaixo deles.Estou falando de um líder que consiga gerir 9, 10, 12 pessoas. Por que não? Dependendo da atividade, isso é perfeitamente possível. Há 30 ou 40 anos, a ideia era que um líder não deveria ter mais do que cinco ou seis subordinados diretos para fazer uma gestão adequada.Hoje a gente vivencia uma realidade diferente. A inteligência artificial está aí. A automação está aí para ajudar e fazer com que as pessoas tenham mais tempo livre para tratar de um assunto que considero importantíssimo, que é gente.Então, é possível que um líder tenha mais de seis ou oito liderados, porque a tecnologia ajuda na execução das tarefas burocráticas. Isso faz com que as pessoas pensem mais e tenham mais tempo para conversar com seus líderes. Também permite que os líderes dediquem mais tempo ao desenvolvimento das suas equipes.Há cinco anos, num contexto da pandemia, a área de benefícios flexíveis estava ganhando escala no País. Como a Swile está atualmente em relação à posição da empresa no setor?O futuro é flexível. O mercado de benefícios no Brasil está vivendo uma transformação incrível. Isso é irreversível. Não dá mais para pensar em um modelo totalmente tradicional, arcaico. Temos mais de 1 milhão de usuários na Swile. Segundo, conseguimos atingir o equilíbrio financeiro. Ou seja, não temos mais necessidade de receber caixa de fora. Durante muito tempo, todos os meses recebíamos suporte financeiro da França. Desde o final do ano passado, isso não é mais necessário.Temos um desafio importante pela frente, que é investir cerca de R$ 600 milhões nos próximos anos em tecnologia, novos produtos, desenvolvimento e em melhorias daquilo que temos. O recarding, que é o tombamento para um sistema global de processamento, também demanda investimento, claro.Em relação a outros números, diria que somos bastante ambiciosos. Se você me perguntasse onde a Swile estará em 2030, diria que teremos uma participação de mercado bastante relevante. Espero que seja um share de dois dígitos.Não vou afirmar que será, porque é muito difícil fazer esse tipo de previsão. Dependemos também dos movimentos do mercado. Assim como nós, existem outros entrantes e todos têm suas próprias ambições. Mas acredito que o Expenses e o Travel vão nos diferenciar bastante da concorrência e ajudar a conquistar uma fatia maior de mercado.Agora, ainda como CEO, está conseguindo ter o equilíbrio que o sr. busca quando sair da cadeira?Você lembra que eu falei que consigo ter um certo equilíbrio? Há duas semanas, por exemplo, fui assistir a O Diabo Veste Prada 2. Eu sou cinéfilo. Tenho todos os canais de streaming que você imaginar e consigo assistir bastante coisa. Estou no avião toda semana. Meu laptop fica guardado na mochila. O voo é um momento em que eu vejo um jornal, leio um livro ou assisto a um filme. Às vezes, até vejo um capítulo de novela; sou noveleiro.Tomo meu chazinho à noite, um chá de capim-santo, natural. É um capim que eu trago da Bahia ou do Mato Grosso. Tenho sempre congelado em casa. Quem faz sou eu. Então, faço meu chá toda noite. Isso me deixa mais leve e me ajuda a me desligar. Agora, das 4 horas da manhã até o meio-dia, eu fico totalmente conectado, respondendo todo mundo em tempo real.Leia tambémConheça o CEO que vai ao trabalho de bicicleta, medita, surfa e não gosta de microgerenciarPrêmios, ‘carro da vaga’, bonificação: o que as empresas fazem para conseguir atrair e reter pessoasAuxílio-academia e pacote de bem-estar: os benefícios das empresas para reter funcionáriosMesmo com essa vida corrida, acompanho a novela das nove (da emissora Globo). Essa nova eu vou assistir também. A que acabou, a anterior e a anterior da anterior, sei tudo o que aconteceu. Aí as pessoas perguntam: “Mas que horas você vê isso?”. Na madrugada. Eu não assisto no horário habitual porque não tenho tempo.Eu procuro descansar. Sou o tipo de pessoa que, quando deita, se desliga de verdade. Consegui trabalhar minha mente para isso. Pela manhã, tem dia que faço caminhada na Av. Paulista.O meu horário de almoço é sagrado. Tenho almoço com colaboradores, com amigos, com parceiros, com clientes. Não sou aquele cara que só faz almoço de trabalho. Pelo menos dois dias por semana, dos cinco dias úteis, são almoços para falar de amenidades, não de trabalho. Acho que isso faz com que as coisas fiquem mais equilibradas.