O carioca Beto Abreu, como João Alberto de Abreu gosta de ser chamado, chegou em 2024 à presidência da Suzano, multinacional brasileira líder global em produção de celulose de fibra curta, trazendo no currículo um estilo de gestão que adotou ao longo de mais de 30 anos de carreira nos setores em que atuou — petróleo, logística e bioenergia — e que privilegia a clareza de estratégias, a disciplina e o foco nas pessoas. “Gosto muito de estar perto do time, de escutar, debater, construir as coisas em conjunto, entender o comportamento que precisamos fomentar e o que não devemos suportar”, diz Abreu, engenheiro de produção, formado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e com MBA em administração pela Fundação Dom Cabral. Inquietude é uma das palavras que gosta de usar para definir sua forma de atuação. Conexão é outra. O executivo acredita na importância de buscar maneiras diferentes e melhores de gerir os negócios — e as experiências internacionais de corporações bem-sucedidas podem servir de inspiração. Foi com essa visão global, por exemplo, que conduziu a criação de uma joint venture, em 2025, com a europeia Kimberly-Clark, outra grande marca global de papel, com vista a diversificar mercados e produtos, incluindo no portfólio da Suzano itens de valor agregado, como Kleenex, Scott, Cottonelle e WypAll. A estratégia tem ligação estreita com o momento geopolítico e de incertezas no mercado internacional. A Suzano, empresa centenária da família Feffer que tem a China como seu principal cliente, ampliou sua presença na Europa com a nova joint venture e nos Estados Unidos a partir de aquisições de menor porte — ações conduzidas na gestão de Abreu. “Defendo clareza na direção, poucas iniciativas com muita intensidade. Uma companhia que quer fazer tudo distrai a direção”, diz Abreu, que também concluiu cursos executivos no IMD Business School e na Wharton School da Universidade da Pensilvânia. E essas características se aliam ao que ele classifica como “uma certa dose de paranoia”. A preocupação com as incertezas do atual cenário de tensão geopolítica levou a empresa a ampliar operações de hedge, reduzindo exposição aos riscos. “Estou sempre preocupado com o que pode dar errado. Acho saudável, porque nos ajuda a nos anteciparmos aos problemas. Nos preparamos para esse cenário de volatilidade há um ano. Agora, conseguimos enfrentar essas incertezas com maior solidez. Nossos níveis de estoque estavam ajustados.” Sua “dose de paranoia” contribuiu para que a Suzano mantivesse a competitividade num mercado que sofreu impactos com a desvalorização do dólar (a maior parte da receita da companhia vem de exportações), com o aumento de custos e do preço do petróleo. Como líder, os principais desafios são o de equilibrar decisões de curto e longo prazos e mapear oportunidades e ameaças rapidamente, identificando o nível de materialidade de cada uma. “É preciso cuidado para não dedicar tempo a coisas irrelevantes”, diz. Tempo, aliás, é item prioritário. “Busco entender o momento de entrar no detalhe. É importante ter capacidade de fazer perguntas certas, quando percebo que é o momento de entrar mais profundamente na questão.” O executivo diz que costuma trabalhar 12 horas por dia sem esforço, até mesmo porque faz o que gosta e sempre teve segurança em relação à sua vocação. Entre as coisas de que não abre mão, duas se destacam: o controle de sua agenda e jantar três vezes por semana com os três filhos quando está em São Paulo. “Se você não dominar sua agenda, alguém fará isso. É preciso dizer muito mais ‘não’ do que ‘sim’, senão você não trabalha para o seu negócio. Disciplina na gestão do tempo é fundamental.” Empresas em que trabalhou: Raízen, Shell e RumoIdade em que se tornou CEO: 45 anosMaior orgulho da carreira: gerar impacto positivo nas pessoas com as quais interagePessoa que o inspira: o paiHobby: andar de bicicleta e nadar no mar