Interview«Chefs, die sich für schlauer halten als alle anderen, ist psychologische Sicherheit egal», sagt die Harvard-Professorin Amy EdmondsonKönnen Mitarbeitende offen ihre Meinung sagen, macht das Teams erfolgreicher: Was sich banal anhört, ist nicht selbstverständlich, sagt die Erfolgsautorin – und wehrt sich gegen den Vorwurf, eine Wohlfühloase im Büro zu propagieren.17.06.2026, 05.30 Uhr6 Leseminuten«Je älter wir werden, desto mehr verlieren wir unsere Neugier. Wir glauben zu wissen, wie die Welt funktioniert, und stellen keine Fragen mehr», sagt Amy Edmondson.Marla Aufmuth / GettyManchmal hat Amy Edmondson genug. Mit ihrem Buch «Die angstfreie Organisation» hat die Amerikanerin 2018 den Begriff der psychologischen Sicherheit so populär gemacht, dass kein Managementtrainer, (Hobby-)Psychologe oder Organisationsberater darum herumkommt. Doch mit dem Hype kamen die Missverständnisse. Diese zu zerstreuen, kostet die Professorin seither viel Zeit.Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Frau Edmondson, fühlen Sie sich jetzt gerade psychologisch sicher, wenn Sie mit mir dieses Interview führen?Ja, absolut. Ich fühle mich in keiner Weise eingeschränkt, zu sagen, was ich denke. Darum geht es bei dem Konzept: die Erlaubnis, offen seine Meinung sagen zu können – ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen.Ihr Buch «Die angstfreie Organisation» war ein Riesenerfolg. In dem Werk argumentieren Sie, dass Firmen davon profitieren, wenn sich die Mitarbeiter trauen, Kritik zu äussern. Aber mal ehrlich: Ist das nicht einfach gesunder Menschenverstand?Achtung: Glauben Sie nicht, dass psychologische Sicherheit ein Normalzustand ist. In einer Hierarchie halten sich Menschen von Natur aus zurück. Sie denken, sie fahren so besser, als wenn sie Dinge sagen, die den Höhergestellten nicht gefallen. Das ist eine Art Schutzinstinkt: Schweigen kostet nichts, etwas auszusprechen, hat für den Einzelnen möglicherweise Kosten in Form von negativen Konsequenzen. Dabei sollte es gerade umgekehrt sein!Was heisst das konkret im Geschäftsalltag?Chefs sollten sich für die Ansichten ihrer Mitarbeitenden interessieren. Fragen stellen wie: «Was halten Sie davon? Was hören Sie von unserer Kundschaft?» In einem solchen Umfeld haben Angestellte einen Anreiz, etwas zu sagen. Hier ist es schwieriger, einfach still zu bleiben.Es gibt Manager, die für solche Feinheiten nichts übrighaben. Elon Musk nannte das Konzept der psychologischen Sicherheit einen Feind von Dringlichkeit und Fortschritt.Es ist nicht meine Aufgabe, Leute zu überzeugen. Ein Chef hat zwei Optionen: Entweder lässt er sich von den wissenschaftlichen Daten überzeugen, die den Nutzen eines solchen Umfelds zeigen. Oder er braucht als Chef keinen Input seiner Ingenieure, Marketingleute oder einfachen Angestellten, weil er selber alles besser weiss. Chefs, die sich für schlauer halten als alle anderen, ist psychologische Sicherheit egal. Aber das scheint mir keine sichere Wette. Da ist es besser, toxische Chefs zu ersetzen.Was raten Sie Führungskräften im mittleren Kader, die ihrem Team psychologische Sicherheit vermitteln wollen, die aber selber von oben unter Druck sind?Es wäre schön, wenn diese Middle-Manager realisieren würden, dass sie die Macht haben, als Puffer zu wirken und ihre Leute zu schützen. Schliesslich wollen sie das Beste aus ihrem Team herausholen, und genau das ist auch im Sinne des Unternehmens. Wenn Sie eine gute Mannschaft aufbauen, wird das beachtet.Aber im Alltag ist es nun einmal so, dass ein Chef Vorgaben hat, Entscheidungen treffen muss und nicht immer alles ausdiskutieren kann.Ja genau. Deshalb möchte ich mit Missverständnissen aufräumen, die zum Begriff kursieren. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht eine Wohlfühloase, in der sich Mitarbeiter mit mittelmässigen Leistungen verstecken können. Im Gegenteil: Es geht gerade darum, dass Kritik geäussert werden kann. Und das kann anstrengend sein. Ebenso wichtig: Es ist kein Allheilmittel. Allein damit gewinnt eine Firma noch nichts. Oder bildlich gesprochen: Psychologische Sicherheit ist nicht der Treibstoff, der ein Unternehmen voranbringt, aber sie löst die Bremsen. Sie sorgt für Bedingungen, in denen Lernen, Innovation und hohe Qualität möglich sind.Das hört sich schön und gut an, doch unter dem Strich muss es sich für eine Firma ja auch finanziell auszahlen.Das tut es! Denken Sie an den Diesel-Skandal bei Volkswagen. Dort haben die Ingenieure einen Mechanismus entwickelt, der die Abgasmessung ausgetrickst hat – mit verheerenden finanziellen Folgen und einer Schädigung des Rufs. Hätten sich die Mitarbeiter rechtzeitig getraut, einzugestehen, dass die Einhaltung bestimmter Grenzwerte nicht möglich ist, hätte das viel Schaden von dem Konzern abgewendet. In meiner eigenen Forschung in einem Spital habe ich gesehen, dass ein Team, das mehr Fehler meldete, jenes war, das insgesamt die bessere Leistung erbracht hat – weil es eben ans Licht kam, wenn etwas falsch lief.Ingenieurin und Psychologindba. Amy Edmondson (67) ist in New York City aufgewachsen und hat an der Universität Harvard Ingenieurwissenschaften und Psychologie studiert. Nach Stationen bei dem amerikanischen Architekten Richard Buckminster Fuller und bei der Management-Training-Firma Pecos River forscht und lehrt sie seit 1996 in Harvard. Dort hält sie seit 2006 eine Professur für Führung und Management, die von Novartis finanziert wird. Ihr bekanntestes Buch, «Die angstfreie Organisation», erschien 2018. In «Wertvolle Fehler – Right Kind of Wrong: Die praktische Wissenschaft des klugen Scheiterns» (2023) befasst sie sich damit, wie man aus Fehlern lernen kann. Das Gespräch fand am Rande des Swiss Economic Forum statt.Sie betonen, wie wichtig es sei, dass die Leute auf Missstände hinwiesen. Doch in der Realität werden solche Whistleblower oft fallengelassen. Darum sagen sich viele: «Die Theorie leuchtet mir ein, Frau Edmondson, aber für meine Familie oder meine Hypothek ist es besser, wenn ich nichts sage.»Whistleblowing ist für mich ein klar definierter Fall, in dem Menschen auf illegales oder unmoralisches Verhalten in der Firma aufmerksam machen. Dies tun sie in der Regel über eine externe, neutrale Stelle. Wenn es so weit kommt, dann zeigt das meist, dass generell in dem Arbeitsumfeld etwas nicht stimmt und Dinge nicht ausgesprochen werden. Aber generell gesagt: Ja, es wird immer Menschen geben, die das gegeneinander abwägen und sich entscheiden stillzuhalten. Das ist nachvollziehbar und verständlich.Ihr Buch ist noch vor der Corona-Pandemie erschienen. Seither hat sich die Arbeitswelt stark verändert: Home-Office, virtuelle Sitzungen über Teams, Kommunikation über Chats. Braucht es eine Art «Psychologische Sicherheit 2.0»?Ich glaube, ja. In Videokonferenzen ist es schwieriger, psychologische Sicherheit zu schaffen, als in normalen Sitzungen – schon nur, weil es online nicht so leicht ist, bei einer Diskussion einzuhaken: Man muss seine Hand heben, vielleicht gibt es technische Probleme . . . also halten sich die Leute eher zurück. Kommt dazu, dass sie ohnehin abgelenkter sind, weil sie daneben gerade E-Mails beantworten oder einen Einkaufszettel schreiben.Was heisst das für Vorgesetzte?Sie sollten sich bewusst sein, dass die Mitarbeitenden zurückhaltender sind, und können diesen Umstand auch ansprechen. Sie könnten etwas sagen wie: «Vielleicht übersehe ich etwas, doch für das Projekt ist es wichtig, dass nichts vergessengeht.» Oder eine Abstimmung durchführen. Die Aufforderung zum Feedback sollte aber nicht erzwungen wirken.Wie sollen wir an der Arbeit am besten mit dem Thema künstliche Intelligenz umgehen? Viele Menschen haben Vorbehalte oder Ängste wegen des Einsatzes von KI, halten sich jedoch zurück, weil sie nicht als fortschrittsfeindlich wahrgenommen werden wollen.Eine Angst, die man für sich behält, ist unangenehmer und schwieriger zu bekämpfen als eine geteilte Angst. Gerade in diesem Fall können Sie davon ausgehen, dass solche Bedenken weit verbreitet sind. Klar, es braucht eine Person, die das Eis bricht und das Thema aufbringt. Aber dann kann man als Team versuchen abzuschätzen, welche Befürchtungen berechtigt sind und welche nicht.Wie wirkt sich KI auf die Teamarbeit aus?Kürzlich ist mir eine Studie aufgefallen. Diese kam zu dem Schluss, dass Ingenieure, die mehr KI nutzen, weniger mit Kollegen interagieren. Das sind Aspekte, die wir diskutieren sollten. Bisher waren Sie gezwungen, einen Kollegen im Büro nebenan zu fragen, wenn Sie mit einem Problem nicht weiterkamen. Heute müssen Sie niemandem mehr eingestehen, dass Sie etwas nicht wissen: Sie fragen einfach Claude oder einen Bot – und kommen als schlauer Typ rüber. Das mag kurzfristig eine Lösung sein, zerstört aber auf die Dauer Wert, weil dieser entsteht, wenn Menschen zusammenkommen und sich austauschen.Sie sind ursprünglich selber Ingenieurin und haben vor Ihrer Zeit als Professorin für den amerikanischen Architekten und Visionär Richard Buckminster Fuller gearbeitet. Er war vor allem bekannt für seine Kuppelkonstruktionen.Genau! Für diese geodätischen Kuppeln, die aus lauter Dreiecken zusammengesetzt sind, musste ich die Berechnungen anstellen. Wir hatten Rechner, aber noch keine Computer. Das hört sich langweilig an, aber es war ein inspirierendes Arbeiten. Die Zeit bei Buckminster Fuller hat auch mein Denken geprägt.Inwiefern?Was ich am meisten verinnerlicht habe, ist, was ein gutes Arbeitsumfeld sein kann – und wieso es wichtig ist, dass die Menschen das Gefühl haben, dass sie ein Teil eines grösseren Ganzen sind. Buckminster Fuller prägte den Begriff vom «Raumschiff Erde». Seine Vorstellung war, dass wir Menschen alle im selben Boot oder eben Raumschiff sitzen. Deshalb ist es absurd, wenn wir nicht zusammenarbeiten, um die grossen Herausforderungen wie Ernährung, Unterkunft oder Energieversorgung anzupacken.Richard Buckminster Fuller (1895–1983) vor einer geodätischen Kuppel an der American National Exhibition in Moskau (1959).© 1972 Allegra Fuller Snyder. Courtesy, Buckminster Fuller Institute, Santa BarbaraApropos Anpacken: Haben Sie einen Tipp für die Leser, den sie selber gleich bei der Arbeit anwenden können, um dort zu einem psychologisch sicheren Umfeld beizutragen?Das hört sich jetzt vielleicht etwas abstrakt an, aber: Alles beginnt damit, dass wir neugierig sind. Doch je älter wir werden, desto mehr verlieren wir unsere Neugier. Wir glauben zu wissen, wie die Welt funktioniert, und stellen keine Fragen mehr. Darum: Entscheiden Sie sich bewusst, neugierig zu sein!Passend zum Artikel