InterviewSozialwissenschaftlerin Amy C. Edmondson: «Manche Dinge müssen sich ändern, manche nicht»Die Professorin an der Harvard Business School, über die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und die Notwendigkeit von intelligenten Fehlern.Erstellt im Auftrag von NZZ Connect01.06.2026, 20.00 UhrAmy C. Edmondson erforscht, warum manche Organisationen aus Fehlern lernen – und andere nicht.PDDieser Artikel ist im Rahmen der NZZ-Verlagsbeilage «Swiss Economic Forum» erschienen. Er wurde von NZZ Story Lab im Auftrag von NZZ Connect erstellt. Der Auftraggeber trägt die redaktionelle Verantwortung für diesen Beitrag. Hier geht es zu den NZZ-Richtlinien für Native Advertising.Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Frau Dr. Edmondson, das Motto des Swiss Economic Forum 2026 lautet «Unbreakable». Zerbrechen derzeit viele Gewissheiten vor unseren Augen?Manche Gewissheiten bröckeln, oder es zeigt sich, dass es sich eher um Annahmen als um Gewissheiten handelt: dass Wachstum linear verläuft, dass Institutionen standardmässig vertrauenswürdig bleiben, dass das Wissen von gestern auch für die Probleme von morgen geeignet ist. In vielen Sektoren wird die alte Logik der Vorhersagbarkeit durch Veränderungen in Geopolitik, Technologie und Umwelt stark auf die Probe gestellt. Die tief verwurzelte Gewissheit, dass Stabilität der natürliche Zustand ist, wird nicht nur infrage gestellt; sie erweist sich als Illusion.«Unbreakable» ist ein Zeichen des ­Widerstands. Manche empfehlen in einer chaotischen Welt jedoch Anpassung als angemessene Strategie. Wie stehen Sie dazu?In einer turbulenten Welt sind Anpassung und Agilität gefragt. Die richtige Anpassung ist aktiv – basierend auf einer ehrlichen Überprüfung dessen, was funktioniert hat und was nicht. Eine resiliente Organisation setzt sich für ein beständiges, überzeugendes Ziel ein und erforscht gleichzeitig neue Wege. So ist ständige Anpassung wichtig, aber die Werte dürfen dabei nicht verloren gehen. Manche Dinge müssen sich ändern, manche nicht.Die Schweiz ist stolz auf ihren Ruf für Stabilität, Zuverlässigkeit und Offenheit und versucht, ihr Erfolgsmodell zu verteidigen. Ist das nicht überholt?Nein, ganz und gar nicht. Stabilität, Zuverlässigkeit und Offenheit sind nach wie vor starke Vorteile. Doch keine­Organisation, weder Unternehmen noch Staat, darf diese Eigenschaften als selbstverständlich ansehen. Der Fehler liegt darin, sie als unfehlbare Konstanten zu betrachten, die keiner ständigen Unterstützung bedürfen. In einer schnelllebigeren, volatileren Welt können diese Eigenschaften keine leeren Phrasen sein; sie müssen durch Lernen, Transparenz und Reaktionsfähigkeit kontinuierlich erneuert werden. Darüber hinaus ist «Offenheit» eine dieser Eigenschaften, und Offenheit steht naturgemäss im Spannungsfeld mit Stabilität und Zuverlässigkeit. Doch Offenheit – oder die aktive Entscheidung, neue Ideen anzuhören, kalkulierte Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen – trägt dazu bei, dass eine Organisation im Angesicht des Wandels resilient bleibt.Besteht nicht die Gefahr, dass langjähriger Erfolg dazu führt, dass man die Veränderungen in der Welt weniger klar wahrnimmt? Wann und wie initiiert ein CEO einen Transformationsprozess?Erfolg kann die Wahrnehmung ­trüben. Er erzeugt eine verlockende Illusion: «Was früher funktioniert hat, wird auch weiterhin funktionieren.» Es gibt das Sprichwort: «Nichts scheitert so schnell wie der Erfolg.» Erfolg wiegt uns in dem Glauben, es würde immer so ­weitergehen. Es wird nicht der Fall sein. Ein CEO muss die Transformation einleiten, wenn die Anzeichen noch schwach sind, dass man den Anschluss zu verpassen beginnt, und nicht erst, wenn dies sehr offensichtlich ist. Der erste Schritt, um über ­aufkommende Bedrohungen zu sprechen, besteht ­darin, gute Fragen zu stellen und kalkulierte, kleine Risiken einzugehen. Transformation ­beginnt mit einer Kultur der Aufmerksamkeit, begleitet von der Bereit­schaft zu experimentieren und aus – wie ich es nenne – intelligenten Fehlern zu lernen.Psychologische Sicherheit ist für Sie die Gewissheit, dass man nicht bestraft wird, wenn man Risiken anspricht. Ist es besonders schwierig, diese Kultur in einer Gesellschaft wie der Schweiz zu etablieren, die Diskretion und fehlerfreie Ausführung so hoch schätzt?Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle in kulturellen Kontexten, in denen die Fehlertoleranz geringer und die Erwartung an «Fehlerfreiheit» höher ist. Gerade dort, wo ein dominantes soziales Paradigma das Eingehen von Risiken und das offene Ansprechen von Missständen erschwert, ist es umso wichtiger, dass Führungskräfte Offenheit vorleben. Statt Schuldzuweisungen zu machen, sollten sie lernen, zunächst sich selbst zu fragen: «Was habe ich über­sehen? Was habe ich nicht verstanden?» Ziel ist es zu zeigen, dass intelligentes Scheitern – das Experimentieren auf der Suche nach neuen Lösungen für schwierige Probleme – nicht nur erlaubt, sondern erwünscht ist.Wie lässt sich Risikobereitschaft in einem Unternehmen fördern?Risikobereitschaft wird gefördert, indem Lernen sicherer ist als Schweigen. Mitarbeitende gehen kalkulierte Risiken ein, wenn sie darauf vertrauen können, dass intelligentes Scheitern als Information und nicht als schambehaftet behandelt wird. Das bedeutet, Führungskräfte müssen durchdachtes Experimentieren belohnen, zwischen banalem und intelligentem Scheitern unterscheiden und Lernprozesse sichtbar machen. Risikobereitschaft wächst, wenn ein Unternehmen «Ausprobieren, lernen, anpassen» praktiziert, anstatt einfach zu sagen: «Sei mutig.» Mut ist nur der erste Schritt.Integrität ist heutzutage nicht mehr so gefragt. Wo zieht eine Organisation, die sich durch Furchtlosigkeit auszeichnet, die Grenze zwischen kluger diplomatischer Flexibilität und dem Punkt, an dem Konformität zu einem riskanten Verlust an Rückgrat führt?Die Grenze verläuft dort, wo Schweigen die Bequemlichkeit statt die Wahrheit schützt. Diplomatie – in Form eines konstruktiven Dialogs – ist niemals ein Problem. Wenn jedoch die Scheu, sich zu äussern, auf ein Umfeld echter Risiken trifft, steigt das Katastrophenpotenzial erheblich. Es sollte klargestellt werden, dass psycholo­gische ­Sicherheit nichts mit Bequemlichkeit zu tun hat. Sie bedeutet, die Wahrheit sagen und daraus lernen zu ­können. Manche Dinge sind schwer auszusprechen, und manche Gespräche sind schwierig. Deshalb brauchen wir mutige Menschen. Dennoch ist eine Organisation, die sich durch Furchtlosigkeit auszeichnet, keine, in der ständig alles unverblümt gesagt wird. Es ist eine, in der Menschen Bedenken äussern, Annahmen hinterfragen und ­unangenehme Fakten benennen können, ohne Vergeltungsmassnahmen befürchten zu müssen.In Ihrem Buch «Right Kind of Wrong» unterscheiden Sie zwischen verschiedenen Fehlertypen. Was muss die Schweizer Wirtschaft heute tun, um nicht morgen durch einen unvorhergesehenen Schock massiv erschüttert zu werden?Ich bin keine Ökonomin, kann aber über meine bisherige Arbeit sprechen. Ich beginne mit der Tatsache, dass ­jedes komplexe System aus kleinen, intelligenten Rückschlägen lernen muss, um zu verhindern, dass grosse, katastrophale eintreten. Systeme ­sollten so konzipiert sein, dass kleine Fehler Schwachstellen frühzeitig aufdecken. Pilotprojekte, kontrollierte Experimente und Post-Mortem-Analysen sind allesamt Möglichkeiten, das System in überschaubaren Dosen scheitern zu lassen. Die Gefahr besteht ­darin, jede ­Störung verhindern zu wollen, jedes Scheitern als inakzeptabel zu behandeln. Das erhöht die Verletzlichkeit der Organisation.Viele SEF-Teilnehmende leiten Unternehmen, die weltweit führend sind. Wie gelingt es, mit höchsten Ansprüchen zu führen, ohne eine Kultur der Angst zu schaffen, die jede Innovation erstickt?Führen Sie nach Exzellenz, aber schaffen Sie ein Umfeld, in dem Unvollkommenheit auf dem Weg dorthin erlaubt ist. Jeder von uns ist fehlbar, und wir müssen so handeln, dass wir diese Fehlbarkeit akzeptieren und ausgleichen. Hohe Standards zu erreichen ­erfordert nicht, Angst zu verbreiten. Angst erzeugt Gehorsam, aber selten Innovation, Kreativität oder Resilienz. Und ihr grösstes Risiko besteht darin, dass sie Menschen dazu bringt, die Wahrheit zu verschweigen. Die besten Führungskräfte kommunizieren ambitionierte Ziele und ­machen gleichzeitig deutlich, dass das Aussprechen von Problemen, das Stellen von Fragen und das Ansprechen von Problemen Zeichen von Stärke und nicht von Schwäche sind. Ziel ist keine «weiche» Kultur. Es ist eine Lernkultur – eine Kultur, in der Menschen wachsen, Organisationen besser werden und die ­Gesellschaft profitiert.Interview: Felix E. MüllerZur PersonAmy C. Edmondson ist Professorin an der Harvard Business School. Sie forscht zu Führung, Lernkulturen und psychologischer Sicherheit in Organisationen. In ihrem Buch «Right Kind of Wrong» zeigt sie, wie Organisationen produktiv mit Fehlern umgehen können.