Trabalhar em boa companhia pode ser decisivo para superar os obstáculos que virão em períodos desafiadores nos negócios. De acordo com especialistas em liderança, a alta gestão ganha apoio e estabilidade quando conta com uma equipe “ponta firme” no corpo diretivo. “Manter um bom time por perto é importante para não travar tomadas de decisão e conservar a energia estratégica”, avalia Adriana Bortolin, coordenadora do curso de liderança e gestão de equipes da Fundação Getulio Vargas (FGV). “A complementaridade de papéis entre os colegas contribui para a formação de um grupo ‘nota 10’.” Bortolin lembra que, numa equipe equilibrada, a força do conjunto aparece quando um talento preenche o “ponto cego” do outro. Segundo a estudiosa, a montagem de um time de alto desempenho precisa levar em conta quatro atributos essenciais dos integrantes: capacidade estratégica, inovação, habilidade com processos e na gestão de pessoas. Ela considera que um dos erros mais comuns cometidos pelos CEOs ao selecionar times de trabalho é a escolha pelo viés da afinidade: “Recrutar executivos que pensam e agem exatamente como eles cria uma zona de conforto e não amplia perspectivas contraditórias, muitas vezes críticas para decisões complexas”. Aere, da ABRHSP: maturidade emocional dos líderes é tão importante quanto a competência técnica — Foto: Divulgação A boa notícia é que as chefias estão mais confortáveis com as equipes que estão formando. De acordo com o Índice de Confiança na Liderança, da Russell Reynolds Associates, o indicador passou de 61 em 2024 para 63 em 2025. O marcador, que vai de 0 a 100, objetiva capturar as perspectivas dos dirigentes sobre a eficácia dos times, em aspectos como liderança, comportamento colaborativo e gestão de problemas. “Precisamos resgatar a ideia de que liderar é, essencialmente, um processo social e humano”, avalia Bortolin. “Em meio a tanta tecnologia e dados disponíveis nas empresas, o que sustenta uma equipe ainda são os afetos e os propósitos compartilhados”, destaca. “O líder moderno não é aquele que tem respostas para tudo, mas o que faz as perguntas certas e organiza um ambiente em que os talentos podem florescer. Liderar é uma arte que se aprende com o tempo, com os erros e com os outros.” Na visão de Eliane Aere, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos/São Paulo (ABRH-SP), manter uma equipe coesa é uma necessidade de sobrevivência empresarial. “Não existe a equipe perfeita, mas times que podem ‘aprender junto’ e conseguem transformar conflitos em oportunidades de crescimento.” Souza, da Talenses: os negócios continuam sendo “profundamente humanos”, apesar do peso crescente da tecnologia — Foto: Divulgação Aere chama a atenção para um ingrediente vital na consolidação de frentes produtivas de alta performance: “A maturidade emocional das lideranças é tão importante quanto a competência técnica”. A especialista também destaca o peso do “fit cultural” na seleção dos parceiros. “Vejo CEOs contratarem gênios técnicos em seus setores, mas sem averiguar se eles conseguirão ‘respirar’ a cultura da empresa”, afirma Aere, sublinhando que perfis desalinhados com a cultura organizacional costumam gerar baixa retenção e desgastes nos expedientes. Uma das situações em que isso acontece é quando o CEO delega, por completo, o desenvolvimento da equipe executiva para o departamento de RH. “A formação de um time diretivo é responsabilidade do CEO. O RH pode ser um facilitador, mas quem define a equipe é o líder máximo, usando recursos como tempo, presença e exemplo.” João Márcio Souza, CEO da Talenses Executive, de recrutamento de executivos, lembra que o desafio de garimpar talentos é um fator de competitividade, especialmente no atual cenário de instabilidade geopolítica, econômica, regulatória e tecnológica. “Por isso, mais de 70% das chefias consideram montar, reter e desenvolver equipes executivas de alta performance como uma prioridade”, diz o executivo, baseado em levantamento da consultoria McKinsey com 200 CEOs e ex-CEOs globais. “Times de produtividade elevada são capazes de discordar com maturidade, ‘tensionar’ decisões de forma construtiva e preservar a confiança entre seus integrantes”, diz Souza. Para ele, um equívoco recorrente no mundo corporativo é tolerar lideranças “tóxicas” em nome da entrega de curto prazo. Nesse estilo de gestão, comportamentos nocivos deterioram o clima organizacional e sabotam a autoestima dos funcionários. Em uma pesquisa realizada pela Talenses Executive com 590 executivos, 62% afirmaram já ter pedido demissão por causa de líderes tóxicos. “Isso mostra que [garantir] performance sem um equilíbrio pode cobrar um preço alto das corporações.” No atual panorama empresarial, marcado pela velocidade dos acontecimentos, tecnologia disruptiva e baixa previsibilidade, Souza diz que ganham peso nas equipes competências como adaptabilidade, inteligência emocional e poder de colaboração. “Já entre as novidades para costurar equipes eficazes, aumentou a presença de ‘assessments’ comportamentais [análises de perfil profissional], ‘analytics’ organizacional [uso de dados para entender o comportamento dos funcionários na empresa] e ferramentas preditivas, capazes de mapear complementaridade entre perfis e aderência cultural”, detalha. No fim do dia, acrescenta Souza, os negócios continuam sendo “profundamente humanos”. “A tecnologia seguirá acelerando transformações, mas serão as pessoas que executam estratégias, tomam decisões e sustentam as culturas organizacionais”, avisa. “As empresas não fracassam apenas por falta de mercado ou produto adequado, mas também porque não conseguem compor equipes complementares e preparadas para lidar com a complexidade do futuro.” Paula Esteban, diretora de ensino do Ibmec, concorda com Souza e ressalta que é função do CEO orquestrar o ritmo de trabalho dos times. “A dinâmica da equipe tem que ser planejada, considerando o propósito do trabalho e como ele será desenvolvido”, defende. “É preciso potencializar as habilidades dos participantes e investigar como o ponto forte de cada um será aproveitado para atingir resultados para todos. Para isso, agir com clareza sobre os objetivos a serem cumpridos afeta positivamente a performance dos grupos.” Proporcionar segurança psicológica nos expedientes também não pode sair da agenda dos CEOs, considera Esteban. “É fundamental que os profissionais se sintam seguros para assumir riscos, compartilhar ideias e cometer erros. Nesse contexto, o líder precisa ouvir mais, ser transparente nas decisões e compartilhar informações”, diz. “Essa fórmula gera um ambiente propício ao aprendizado e à inovação e com soluções rápidas aos novos desafios dos negócios.”