Empresas que apostam em uma única pessoa para herdar a liderança costumam descobrir tarde demais que colocaram todos os ovos na mesma cesta. Márcio Alaor de Araújo — Foto: Divulgação Formar um sucessor parece, à primeira vista, uma solução completa para o risco de depender de uma única liderança. Márcio Alaor de Araújo tem décadas de experiência formando equipes em posições de gestão. Ele aponta um problema nessa lógica: apostar em uma única pessoa como sucessora cria um novo ponto único de falha, só que disfarçado de solução. "Toda empresa que escolhe um herdeiro único está trocando um risco por outro parecido. Se essa pessoa sai, adoece ou simplesmente decide seguir outro caminho, o negócio volta à estaca zero. A resposta não é escolher uma pessoa. É formar várias ao mesmo tempo", explica Márcio Alaor de Araújo. Por que um único sucessor não resolve o problema? Empresas que concentram a formação de liderança em uma só pessoa criam uma dependência nova. Isso acontece mesmo que pareça mais seguro do que não ter sucessor nenhum. Márcio Alaor de Araújo observa que esse tipo de aposta também gera um efeito colateral discreto. As demais pessoas talentosas da equipe percebem que não têm caminho de crescimento e começam a procurar oportunidades em outro lugar. Isso reduz ainda mais as opções do negócio no médio prazo. A empresa perde talento justamente entre quem tinha potencial de liderança, porque o único caminho visível de ascensão já estava ocupado por outra pessoa. Formar mais de um candidato ao mesmo tempo A alternativa defendida por Márcio Alaor de Araújo é desenvolver, em paralelo, mais de uma pessoa com potencial de liderança. O ideal é não anunciar publicamente qual delas vai assumir no futuro. Isso mantém motivação em todas, reduz o risco de depender de uma única pessoa e ainda permite observar, ao longo do tempo, quem realmente desenvolve o perfil necessário. "Não é sobre criar competição destrutiva entre pessoas. É sobre não fechar a porta cedo demais. Quando você anuncia um sucessor único, todo mundo que não foi escolhido já sabe que o teto chegou", afirma o executivo. Como manter esse processo sem gerar clima ruim na equipe? Um risco real de formar múltiplos candidatos é criar um ambiente de disputa aberta, que prejudica a colaboração no dia a dia. Márcio Alaor de Araújo recomenda que o processo seja conduzido com transparência sobre critérios. Mas sem anúncios prematuros sobre quem está mais perto de assumir. Cada pessoa em desenvolvimento deve receber desafios reais e retorno honesto sobre seu progresso, sem comparação direta e constante com os demais candidatos. O objetivo é que cada uma cresça no próprio ritmo. Não que compitam abertamente por um cargo específico antes da hora. Márcio Alaor de Araújo lembra que esse cuidado com a linguagem faz diferença no resultado final. Chamar o processo de "plano de desenvolvimento" em vez de "disputa pela vaga de gestor" muda a forma como cada pessoa se relaciona com os próprios colegas ao longo do caminho. A competição pode existir de fato, mas não precisa ser nomeada dessa forma para a equipe. Um exemplo de como isso funciona na prática Imagine um pequeno negócio com três funcionários de destaque, todos com potencial de assumir mais responsabilidade no futuro. Em vez de escolher um só para receber treinamento e projetos desafiadores, o dono distribui oportunidades entre os três. Observa como cada um reage a diferentes tipos de decisão. Depois de um ou dois anos, geralmente fica claro quem desenvolveu mais aptidão real para liderar, sem que isso tenha sido anunciado desde o início. Márcio Alaor de Araújo destaca que esse processo natural costuma gerar menos ressentimento do que uma escolha anunciada cedo demais. A decisão final parece mais justificada pelo desempenho observado ao longo do tempo. O que fica de lição para quem lidera uma equipe pequena A experiência de décadas formando lideranças deixa uma lição direta: segurança de sucessão não vem de escolher a pessoa certa logo de cara, vem de manter mais de um caminho aberto pelo maior tempo possível. Empresas pequenas, com equipes reduzidas, podem aplicar essa lógica com apenas duas ou três pessoas em desenvolvimento simultâneo. Isso não exige estrutura formal de RH nem processo caro. Exige apenas a disposição do dono de investir tempo em mais de uma pessoa ao mesmo tempo, em vez de concentrar toda a atenção de desenvolvimento em quem parece, hoje, o candidato mais óbvio. Márcio Alaor de Araújo resume o ponto central da sua experiência com uma frase direta: negócio que depende de uma única pessoa pronta para liderar continua vulnerável, mesmo depois de ter resolvido o problema no papel.