Mapear o mais detalhadamente possível o cenário, tomar decisões com base em dados, manter a flexibilidade e a agilidade operacional e valorizar as equipes são fatores fundamentais para liderar as organizações em tempos de alta volatilidade, segundo premiados da 26ª edição do “Executivo de Valor”, que foram homenageados ontem. “Buscamos tomar decisões baseados em dados, capacidade de adaptação e visão de longo prazo”, afirma Fernando Yunes, vice-presidente executivo de commerce do Mercado Livre na América Latina. “Nem sempre é possível ter todas as respostas de imediato, mas acredito muito na importância de construir organizações ágeis, resilientes e preparadas para evoluir rapidamente conforme o contexto muda.” A empresa está investindo R$ 57 bilhões no Brasil em 2026, um salto de 50% em relação a 2025 e não revisou planos de investimento por conta das atuais turbulências geopolíticas. João Alberto de Abreu, diretor-presidente da Suzano, ressalta a importância das decisões baseadas em estudos, da avaliação constante e de ouvir pessoas dentro e fora da empresa. “Gosto muito da seguinte frase: ‘O libertador costume de só tomar decisões e ter opiniões com base em dados e fatos’”. Além disso, ele enfatiza a relevância de saber equilibrar decisões de curto e longo prazos, de mapear e de perceber rapidamente as ameaças e as oportunidades. Heloisa Callegaro, sócia sênior e managing partner da McKinsey no Brasil, avalia ser essencial trabalhar a “resiliência organizacional” para navegar nesse período de incertezas. A seus clientes, recomenda o remédio caseiro da consultoria: jogar na ofensiva e na defensiva, de forma balanceada, e fazer apostas corajosas e inovadoras na hora certa. Sobretudo, com ajuda das ferramentas disruptivas da IA. Manter a competitividade em alta vem sendo a forma encontrada pelo presidente da divisão Agro Bayer para a América Latina, Maurício Rodrigues, para fazer frente a questões globais que afetam a logística, aumentam custos de produtos e causam disrupções. “Lido com isso criando planos A, B e C, buscando estar o mais preparado possível, pois não cabe a mim decidir o que ocorrerá entre grandes superpotências. Procuro identificar oportunidades, minimizar fraquezas e focar no que a empresa pode entregar mais, independentemente do cenário volátil.” A combinação entre longo prazo e flexibilidade de execução é considerada ideal por Paula Harraca, presidente da Ânima Educação: “Acredito que liderar hoje exige uma combinação importante entre consistência de propósito e flexibilidade de execução. Em ambientes complexos, organizações muito rígidas perdem capacidade de adaptação. Ao mesmo tempo, organizações que mudam de direção a cada oscilação perdem identidade, impacto e relevância”. Percepção semelhante tem o líder do setor de construção Augusto Martins, CEO da JHSF, empresa que vem buscando reforçar ainda mais sua disciplina de capital, sua visão de longo prazo e sua capacidade de adaptação. “Não trabalhamos com decisões impulsivas ou reativas. Revisamos cenários constantemente, avaliamos riscos e oportunidades, mas seguimos focados em projetos que façam sentido estratégico no longo prazo.” Na Riachuelo, a flexibilidade operacional é considerada uma forma de reduzir a exposição a crises localizadas. O CEO, André Farber, conta que a empresa trabalha com fábrica própria, fornecedores nacionais e importação. “Essa diversificação é um diferencial importante em um cenário global fragmentado e volátil.” Nesse contexto, a cadeia diversificada e a capacidade de adaptação rápida fazem diferença. “O foco tem sido fortalecer a capacidade de reação, eficiência operacional e agilidade na tomada de decisão, garantindo competitividade em cenários desafiadores.” Farber também se apoia na análise de dados, leitura de cenário e clareza sobre os valores e visão de longo prazo. No Grupo Boticário, a rota é semelhante. A fragmentação global e as tensões geopolíticas são encaradas como fatores permanentes do cenário atual, que exigem capacidade de adaptação. O grupo vem investindo na diversificação de fornecedores, regionalização da produção quando possível e em análise de dados avançada para antecipar riscos. “Acreditamos que a imprevisibilidade se enfrenta com agilidade estratégica e um forte alicerce de valores. O critério que usamos é a combinação de análise de dados com a expertise das equipes. Além disso, aplicamos metodologias de cenários e pensamento ágil para testar hipóteses rapidamente”, afirma o CEO, Fernando Modé. No setor de saúde, diretamente afetado por turbulências externas por conta da dependência de equipamentos, insumos e tecnologias do exterior, o CEO da Rede D’Or, Paulo Moll, avalia que o momento exige capacidade de adaptação constante. Para ele, preservar a flexibilidade operacional e a capacidade de adaptação tornou-se mais importante do que tentar prever cenários com precisão absoluta. “Nossos investimentos são para décadas. Quando a gente toma decisão de construir ou de adquirir um hospital, são investimentos para a vida toda”, afirma. Rafael Vasto, CEO da startup de supermercado digital Daki, também ressalta a importância do planejamento de longo prazo e da capacidade de adaptação: “O trabalho não é prever exatamente o próximo movimento, mas construir um modelo resiliente o suficiente para atravessar diferentes cenários. No nosso caso, a verticalização e a operação local, com compra direta do fornecedor e uma cadeia desenhada para o Brasil, são o que nos dão mais agilidade e capacidade de adaptação.” Outro ponto indicado pelos executivos líderes para conseguir bons resultados em ambientes de menor previsibilidade é a importância de contar com um time de peso. “Ter uma equipe boa ao lado é essencial nessas horas e é importante que os colaboradores possam ser protagonistas e se sentirem assim na tomada de decisão. Uma coisa muito importante é a experiência, é ter vivenciado muitos momentos da história, porque imprevisibilidade não é de hoje”, afirma o diretor presidente da Auren Energia, Fabio Zanfelice. Marcelo Lombardo, CEO da Omie, recorre à própria intuição e à percepção da equipe quando está diante de cenários imprevisíveis e faltam informações completas para tomada de decisão. “Se estou no escuro, minha tendência é seguir o meu instinto”, diz. Ele considera que o instinto não deve ser tratado como irracionalidade, mas como uma forma rápida de processamento mental diante de ambientes de incerteza. Quando não há dados suficientes, diz, confiar na experiência acumulada é essencial para decidir. A presença de grandes nomes no conselho é um trunfo da ONG Gerando Falcões em momentos de imprevisibilidade. “Pessoas como Jorge Paulo Lemann, Guilherme Benchimol [fundador da XP] e Elie Horn [fundador da Cyrela] são as primeiras que eu vou atrás para apoiar decisões”, diz o CEO da organização, Edu Lyra.