Diante de um panorama global que mistura tensões geopolíticas, emergência climática, conflitos intercontinentais no comércio e alterações regulatórias sobre produtos e serviços, as principais lideranças de empresas brasileiras optaram por uma postura de atenção redobrada. Ao lado de uma série de projetos que não podem parar e da necessidade de gerar resultados consistentes, a agenda de trabalho ainda deve considerar as incertezas do mercado e as disrupções tecnológicas, como a inteligência artificial (IA) — fatores que não esperam o cenário clarear para interferir no ambiente de negócios. O turbilhão também acentua a pressão emocional que acompanha os ocupantes de cargos de comando, que precisam contemplar múltiplas demandas dos stakeholders. Por enquanto, os principais riscos para os negócios identificados por gestores na região das Américas são as tensões geopolíticas, a instabilidade e os conflitos entre países, apontados por 50% dos executivos; além da volatilidade da macroeconomia (35%) e dos impactos com a chegada da IA (22%). Mudanças radicais no comércio mundial (21%), escassez de talentos (21%) e as invasões on-line aos sistemas das operações (20%) também assombram o horizonte das empresas. Os números constam da pesquisa “CEO Outlook May 2026” (“Perspectivas do CEO em maio de 2026”), realizada pela consultoria EY com 1,2 mil gestores em 21 países, inclusive no Brasil. A boa notícia trazida pelo estudo é que a reação a crises tão multifacetadas já está em movimento. Os CEOs decidiram fortalecer a resiliência financeira com disciplina de custos (24%), investir na requalificação das equipes (22%), acelerar investimentos em IA (15%) e ampliar parcerias estratégicas (11%). O plano, segundo o levantamento, é desenvolver um escudo de proteção a choques externos, por meio da diversificação das cadeias de suprimentos e da reavaliação de operações em curso. A capacidade de um líder navegar emoções é hoje uma das competências mais importantes”, diz Susan David, de Harvard — Foto: Rogerio Vieira/Valor “Cada vez mais, os CEOs vão precisar recorrer a dados e à leitura de cenários”, avisa Luiz Sérgio Vieira, CEO da EY Brasil. “Diante do contexto global, é necessário separar o que parece ruído daquilo que é importante para a tomada de decisões.” Além dos perigos que rondam os resultados perseguidos pelos dirigentes, Vieira diz que um dos maiores riscos para as lideranças nesse momento é se “colocar num pedestal e achar que sabem tudo”. “Às vezes, aprendemos com a falha e podemos ‘desaprender’ com o sucesso também”, compara. “O CEO tem de sair do isolamento [que pode surgir] dentro da organização. Por conta do quadro complexo que temos hoje, é necessário ouvir mais o que dizem clientes, os jovens, as pessoas do entorno.” Citando conceitos do ensaísta libanês-americano Nassim Nicholas Taleb, professor emérito de engenharia de risco da Universidade de Nova York (Estados Unidos) e autor de livros como “A lógica do cisne negro: O impacto do altamente improvável” (Editora Objetiva, 528 páginas), Vieira defende o equilíbrio entre a resiliência e a adaptação aos contratempos da atualidade. “O líder tem de sair melhor das adversidades ou fazer com que os problemas existentes ajudem a organização a se tornar mais perene”, afirma. É o que está fazendo Maurício Rodrigues, presidente da divisão Agro Bayer para a América Latina. “Minha abordagem nos momentos de incertezas toma como base a experiência como latino-americano e brasileiro”, relata. “Convivemos com a inconsistência e conjunturas complexas desde muito cedo. Passamos por hiperinflação, vários planos econômicos e moedas. Temos o DNA da volatilidade.” — Foto: Arte/Valor Segundo o executivo, é preciso saber como aproveitar as flutuações dos mercados. “Podemos identificar oportunidades, separando aquilo que é incontrolável”, diz. “Invisto tempo no que está ao nosso alcance, como inovar e estar preparado para situações diversas”, conta Rodrigues. “Em circunstâncias imprecisas, é essencial entender as necessidades dos clientes e utilizar o conhecimento adquirido em campo para apoiar novas decisões.” Para Pedro Lima, CEO do Grupo 3Corações, do setor de bens de consumo, um dos caminhos a tomar quando o ambiente de negócios parece mais desafiador é redirecionar estratégias e não dispensar o apoio do conselho e do time de diretores. “Faço muitas perguntas mesmo sabendo as respostas”, diz. “Questiono os colegas para ver pontos que não estou percebendo.” Fernando Yunes, vice-presidente-executivo de commerce do Mercado Livre na América Latina e líder da empresa no Brasil, dribla as indefinições estruturais com planejamento e flexibilidade. “A chave do sucesso está em ter metas claras, mas abertas à revisão quando o contexto muda”, pondera. “A volatilidade faz parte do ambiente nos países latino-americanos, porém são as oportunidades de longo prazo que enxergamos na região que nos mantêm focados.” Segundo ele, agir com rapidez, com base em dados, costuma ser mais eficiente do que esperar o cenário ideal para avançar. “Tenho uma equipe diversa e complementar, com quem divido o peso das decisões difíceis”, afirma. Paula Harraca, presidente da Ânima Educação, concorda com Yunes. “A incerteza e a imprevisibilidade não se enfrentam com respostas prontas, mas com escuta”, argumenta. “Acredito na construção de ambientes de confiança, em que as pessoas possam trazer opiniões diferentes, provocar reflexões e complementar visões. Ninguém atravessa cenários complexos sozinho.” — Foto: Arte/Valor Uma das questões mais importantes da gestão é dividir a primazia das ideias e fazer com que os colaboradores se sintam protagonistas do arranque da empresa, acrescenta Fábio Zanfelice, diretor-presidente da Auren, do setor de energia. “Isso ajuda a atrair, reter e engajar talentos”, afirma. “Sou detalhista e gosto de ‘abrir’ planilhas para entender minúcias e construir consenso, fazendo com que todos se envolvam nos projetos”, revela. “O capital humano e a experiência são centrais na tomada de decisões.” Em dias de transformação acelerada, Augusto Martins, CEO da construtora JHSF, acredita que o fator mais crítico é manter clareza estratégica e disciplina. “O líder precisa ter capacidade de olhar além do curto prazo, sem ignorar os desafios do presente”, aconselha. “Coerência e constância nas atitudes fazem a diferença em períodos difíceis.” André Farber, CEO da Riachuelo, do segmento de moda, confia na capacidade de adaptação. “Na vida ou nos negócios, não dá para se acomodar”, diz. “É como andar de bicicleta. Se parar de pedalar, ela tomba”, compara. “Busco consumir conteúdos sobre tecnologia, negócios e o cenário global. Entender as transformações do mundo ajuda a preparar a companhia para o futuro.” Sempre que é perguntada a quem os líderes empresariais devem recorrer durante fases de deliberações intricadas, Liliane Rocha, CEO e fundadora da consultoria de diversidade e inclusão Gestão Kairós, diz que a resposta é sempre a mais óbvia. “Recorra à equipe, aos colegas que ajudam e te rodeiam”, resume. “As chefias do século XXI precisam de um time eficaz e plural para pensar problemas complexos a partir de perspectivas múltiplas”, aconselha. “Não é à toa que as corporações de destaque constituem comitês interdisciplinares para debaterem novas ideias e empreender mediante uma gestão baseada em análise de riscos e busca de oportunidades.” Vieira, da EY: “Cada vez mais, os CEOs vão precisar recorrer a dados e à leitura de cenários” — Foto: Gladstone Campos/Divulgação Susan David, autora do livro “Agilidade emocional: Abra sua mente, aceite as mudanças e prospere no trabalho e na vida” (Editora Cultrix, 296 páginas), chama a atenção para a necessidade de construir redes de apoio para vencer picos de insegurança e evitar a solidão do poder. “A capacidade de um líder navegar emoções é hoje uma das competências mais importantes do meio corporativo”, avalia a PhD e psicóloga da Harvard Medical School (Estados Unidos). “Ela afeta a adaptabilidade, a inovação e a aprendizagem.” “A posição de dirigente pode ter momentos de solidão porque, às vezes, algumas questões não são ‘compartilháveis’ nem com o time”, aponta Fernando Modé, CEO do Grupo Boticário, da indústria de farmácia e beleza. O gestor, que se declara um colecionador de opiniões embasadas, acrescenta que aprendeu a reconhecer os próprios sentimentos nas horas de isolamento. “Devemos entender se estamos pensando em [tomar] uma decisão por medo, ego ou apenas para ser aceito.” Daniela Manique, presidente para a América Latina da Solvay, da área de química e petroquímica, busca desmitificar a solidão no poder com um estilo de gestão descentralizador e permeado por uma cultura organizacional que libere as equipes a pensar junto com as lideranças. “Dessa forma, compartilhando o ônus e o bônus das estratégias, você nunca está sozinha na mesa de decisão”, defende. Para Miguel Setas, CEO da Motiva, do setor de infraestrutura, o conceito do líder solitário pode ser combatido com apoio dos colegas. “Sinto a minha gestão bastante ‘acompanhada’”, sustenta. “Temos governança, o conselho de administração e um C-level com muitas responsabilidades”, afirma. “Há dias em que você tem de fazer uma escolha e ‘chegar’ à frente, mas as colocações participativas, analisadas em conjunto, representam a melhor maneira de tirar partido de quem está à sua volta.” — Foto: Arte/Valor Alex Murad, presidente do conselho de administração e CEO do Beto Carrero World, do ramo de lazer e turismo, diz que viveu a experiência da solidão quando assumiu o comando do board após o falecimento do pai, João Batista Sérgio Murad, em 2008. Mas a sensação mudou com o passar dos anos. “Temos uma diretoria colegiada e, a toda hora, converso com os executivos para chegar a uma conclusão, sem induzir opiniões”, afirma. No cargo há pouco mais de cinco anos, o CEO da Localiza&Co, Bruno Lasansky, mitiga a percepção de isolamento com a construção de relações baseadas em confiança. “Atuo como um líder servidor, que facilita e viabiliza a implementação de projetos que trarão satisfação e engajamento para clientes e colaboradores”, explica. Alberto Kuba, CEO da WEG, de máquinas e equipamentos, ressalta que não se sente desamparado durante as dinâmicas dos negócios porque tudo o que decide é discutido com um grupo de dez vice-presidentes, além da participação do conselho. “Sou o quarto CEO em 65 anos de empresa”, conta. O segundo dirigente, da família fundadora, é o presidente do conselho, Décio da Silva, enquanto o CEO anterior a Kuba, Harry Schmelzer Jr., responde como membro do colegiado. “Antes de executar qualquer mudança, não me faltam especialistas para trocar ideias.” Gustavo Pimenta, CEO da Vale, da área de mineração e metalurgia, lembra que, ao assumir o posto em 2024, leu tudo sobre o tema da solidão corporativa, mas que a questão acabou não fazendo parte do seu dia a dia. “Tenho um estilo de liderança que privilegia decisões colegiadas”, conta. “Como gestor, é necessário fazer resoluções complexas e o meu papel é aumentar a chance de êxito em todas elas”, assinala. “Para isso, nada melhor do que trabalhar em um ambiente de diálogo transparente.” Rocha, da Kairós: “As chefias do século XXI precisam de um time eficaz e plural” — Foto: Divulgação O CEO solitário é para quem escolhe ser solitário, aponta João Alberto de Abreu, diretor-presidente da Suzano, do ramo de papel, papelão e celulose. “Há sempre colegas para trocar conhecimentos dentro e fora da companhia”, atesta. “Não acredito no modelo de gestão com respostas para tudo ou que não pode ter dúvidas. Estamos sempre aprendendo.” É o que defende Robert J. Stark, coautor do livro “The Life Cycle of a CEO: The Myths and Truths of How Leaders Succeed” (“O ciclo de vida de um CEO: Mitos e verdades sobre como os líderes alcançam o sucesso”, do inglês – Editora PublicAffairs, 320 páginas). “Por ocuparem uma posição solitária no comando, os CEOs precisam construir uma rede com outros CEOs, de preferência fora de seu setor de origem”, recomenda. Ter um coach ou um conselheiro também ajuda, argumenta o estudioso. “Se o conselho da empresa oferece esses recursos, aceite”, sugere. “Garanta o máximo de pessoas confiáveis no seu círculo de trabalho.” Uma pesquisa com 200 CEOs realizada pela Harvard Business Review, publicação americana especializada em gestão e liderança, sinaliza que chefias apoiadas por mentores cometem até 25% menos erros críticos em despachos estratégicos. A conclusão, segundo a enquete, é que mesmo dirigentes com décadas de janela podem se beneficiar de novos pontos de vista sobre os rumos dos projetos. “CEOs precisam construir uma rede com outros CEOs”, diz o escritor Robert J. Stark — Foto: Gabriel Reis/Valor Como CEO da Rede D’Or desde 2020, Paulo Moll garantiu o mentor ideal: as deliberações mais estratégicas que endossa sempre foram compartilhadas com o pai, o médico Jorge Moll Filho, fundador e presidente do conselho de administração da Rede D’Or, junto aos demais executivos do grupo de saúde. “Nunca me faltou com quem dividir julgamentos difíceis.” Marcelo Nóbrega, mentor, conselheiro e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), alerta que, além da possibilidade de a solidão bater à porta da sala da presidência, outra visita já está sentada na mesa de reuniões. “Os CEOs ainda subestimam o impacto da IA sobre o negócio e a cultura organizacional”, avalia. “Para criar uma cultura de ‘IA first’ [em primeiro lugar] nas companhias, é indicado definir projetos de aprendizagem para utilizar a tecnologia. Em algumas empresas onde essa dinâmica funciona, o CEO compartilha com os funcionários a sua jornada de aprendizado — o que está fazendo, o que funciona ou deu errado, os medos que ele tem.” De acordo com o relatório da EY, os principais departamentos em que a IA gera os resultados mais mensuráveis nas empresas são no atendimento a clientes (42%), produção (41%), produto e inovação (40%). O emprego para definir estratégias ou na tomada de decisões é apontado por 41% dos executivos ouvidos. O monitoramento conclui que as principais ações tomadas pelos gestores para criar valor a partir da IA são associar a utilização dos agentes digitais ao desempenho financeiro das operações, vinculando resultados fáceis de medir a índices de produtividade; repaginar funções, com uma maior integração entre humanos e máquinas; e aprimorar as habilidades das equipes, com investimentos em programas de aprendizagem contínua e no alinhamento de competências com as metas da companhia. Na Porto, da área de seguros e previdência, o CEO, Paulo Kakinoff, atua para que as discussões sobre IA extrapolem o campo do potencial. “Falar do potencial da tecnologia é fácil”, diz. “O desafio agora está em transformar discurso em captura de valor”, afirma. “É preciso ter qualidade de dados, treinamento e infraestrutura. E não acredito que seja algo que possa ser implementado por decreto. É um processo orgânico.” Como sócia-sênior e managing partner da McKinsey Brasil, Heloisa Callegaro antevê dois requisitos básicos para a aterrissagem segura da IA nas corporações: a capacitação dos funcionários e um maior entendimento da ferramenta entre as lideranças. Na consultoria, diz ela, 100% dos projetos para os clientes trazem pelo menos algum elemento de IA e 40% tratam, especificamente, de questões sobre a aplicação dessa tecnologia nos negócios. “Para aconselhar empresas, precisamos estar superatualizados e conversar na mesma língua do cliente.” Diego Barreto, CEO do iFood, diz que a pressão por incorporar a IA e transformar o negócio “é zero”. A empresa fez a guinada rumo à tecnologia em 2018 e não registrou desafios relevantes de percurso. “No momento em que o mundo assume uma direção num tema, não cabem mais perguntas”, declara. Ele compara esse novo ciclo nos negócios com a chegada da internet, há 20 anos, quando resistir ao mundo on-line também deixou de fazer sentido. Milton Maluhy Filho, CEO do Itaú, menciona que um dos aspectos mais interessantes na alta gestão é estar aberto às inovações, sem receio do que é novo. “Falo muito isso: ‘Precisamos ter coragem’. Temos de acreditar que é possível fazer o melhor proveito da IA”, comenta. “Mas é necessário ter humildade para aprender sobre o assunto e se cercar de colegas que estudam o tema, a fim de criar uma cultura voltada à transformação.” Prova disso aparece na pesquisa da EY, que detalha os planos de investimento dos CEOs em IA em 2026, em comparação com 2025. A grande maioria (80%) pretende inflar aportes na área até dezembro, enquanto 18% pontuam que o orçamento deve continuar igual ao planejado no ano passado. Apenas 2% declaram que vão cortar verbas ou não têm recursos disponíveis para avanços no setor. Christian Gebara,CEO da Vivo, do segmento de TI e telecom, considera que aplicar a IA nos expedientes sem um planejamento pode gerar custos maiores do que o previsto. Por isso, prefere “analisar muito onde usar”. “A aplicação já é massiva e vamos continuar assim”, afirma, acrescentando que a companhia desenhou um “concierge” virtual para o próprio call center. “O cliente poderá falar com três agentes de IA, especializados em troca de planos, suporte técnico e faturas.” Francisco Gomes Neto, CEO da Embraer, se alinha com Gebara e recomenda que a adesão aos modelos de linguagem seja feita em sintonia com os objetivos da organização. “A implementação precisa fazer sentido no negócio e contribuir para ganhos de eficiência, produtividade e na alavancagem do potencial das equipes”, ratifica. Edu Lyra, CEO e fundador da Gerando Falcões, de empreendedorismo social, defende a presença dos sistemas digitais para escalar projetos e aperfeiçoar tarefas. “Conseguimos alavancar talentos que estavam ‘meio escondidos’”, diz. Com os ganhos de produtividade obtidos com a IA, a equipe de TI foi redimensionada no ano passado. “Operamos com um número de pessoas menor que antes, mas com uma velocidade maior de trabalho”, afirma. Segundo ele, a liberação de recursos colaborou ainda para a contratação de mais 80 funcionários, a maioria para atuar nas comunidades atendidas pela organização criada em 2011. Marcelo Lombardo, CEO da Omie, destaque entre as médias empresas no país, afirma que o negócio vive a maior transformação tecnológica desde a fundação, em 2013. A companhia já opera soluções integradas ao WhatsApp, permitindo que os usuários realizem tarefas por mensagens de texto ou voz, detalha. Não tem como fugir da IA, resume Rafael Vasto, CEO da startup Daki. “Até porque o nosso negócio é fundamentado no uso de dados”, explica. “A diferença é que não decidimos em cima dos registros de terceiros, mas a partir de informações geradas na própria operação. Isso nos possibilita aplicar aprendizados e ajustes no trabalho.” Deborah Vieitas, presidente do conselho de administração do Santander, destaca a importância de dosar inovação, produtividade, responsabilidade social e geração de valor na jornada de adesão à IA. “Todos nós queremos o retorno dos investimentos na tecnologia e acredito que isso vai se cristalizar com o tempo”, diz. “O grupo Santander prevê gerar um impacto financeiro positivo superior a 1 bilhão de euros com a utilização da IA, até 2028.”