Liderar uma grande empresa nunca foi tarefa para quem precisa de certeza. Mas o conjunto de ameaças que os CEOs globais carregam hoje é diferente dos ciclos anteriores em qualidade, não apenas em intensidade. Eu estou vivendo isso há 2 anos e confesso, quando ainda mal sabia o impacto da geopolítica no Brasil. A BCG ouviu líderes das maiores corporações do mundo e construiu um mapa do que realmente preocupa quem está no comando. Instabilidade geopolítica lidera, com 76% dos entrevistados citando o tema como ameaça externa prioritária. Volatilidade macroeconômica vem a seguir, com 63%. Riscos de cibersegurança aparecem em terceiro, com 58%. Mudanças regulatórias em quarto, com 50%. E restrições de talento fecham a lista, com 47%. São cinco medos que atravessam fronteiras, setores e portes de empresa. E que chegam ao Brasil com intensidade própria.A geopolítica entrou de vez na pauta de gestão. Por décadas, conflitos e tensões internacionais eram assunto de governo e de grandes exportadoras. O empresário médio brasileiro acompanhava as notícias com distância confortável. Essa distância foi sendo eliminada crise por crise. A pandemia mostrou que cadeia de suprimentos global é cadeia de risco compartilhado. A guerra na Ucrânia mostrou que preço de energia e fertilizante não respeita fronteira. A tensão entre EUA e China mostrou que tarifa comercial muda custo de insumo sem aviso. Hoje, 76% dos CEOs globais perdem o sono com geopolítica porque aprenderam, da forma mais cara possível, que nenhuma operação está isolada do que acontece do lado de fora.Questões geopolíticas estão cada vez mais presentes nas decisões das empresas Foto: Tadamichi/Adobe StockPUBLICIDADEA volatilidade macroeconômica preocupa 63% dos líderes globais por uma razão que qualquer empresário brasileiro reconhece sem precisar de pesquisa: planejamento financeiro construído sobre premissa estável se desfaz quando juros, câmbio e inflação se movem ao mesmo tempo e na mesma direção errada. O Brasil treinou seus empresários para operar em ambiente de incerteza macroeconômica de forma que poucos países desenvolvidos conhecem. Isso é, ao mesmo tempo, uma cicatriz histórica e uma vantagem competitiva real. O gestor brasileiro que sobreviveu a cinco planos econômicos, três moedas e duas décadas de inflação de dois dígitos tem uma resiliência operacional que os relatórios de consultoria raramente conseguem mensurar.Cibersegurança incomoda 58% dos CEOs e ainda é tratada como tema de TI nas empresas de médio porte brasileiras. Esse descompasso entre a percepção global e a prioridade local é um dos riscos mais subestimados no ambiente de negócios nacional. Uma empresária à frente de uma rede de clínicas de diagnóstico com operação em quatro Estados, que passou pelo programa PCG da FEN no último trimestre, relatou que o tema só entrou na pauta do conselho depois que um fornecedor sofreu ataque de ransomware e paralisou a entrega de insumos por dez dias. O risco não veio de dentro da operação dela. Veio de fora, pela cadeia. Esse é o padrão mais comum de exposição cibernética em empresas médias: não é o próprio sistema que falha primeiro, é o elo mais fraco da cadeia em que ela opera.Mudanças regulatórias preocupam metade dos CEOs globais, e o empresário brasileiro tem razão de colocar esse número ainda mais alto. O ambiente regulatório nacional combina velocidade de mudança com complexidade de implementação de forma que poucos sistemas no mundo replicam. A redução de jornada que entra em vigor nos próximos meses é um exemplo recente, mas não isolado. LGPD, reforma tributária, marco das garantias de crédito, novas regras de ESG para empresas de capital aberto: são camadas de adaptação que chegam simultaneamente e que exigem estrutura jurídica, contábil e operacional para absorver sem ruptura. A empresa que trata regulação como evento e não como processo contínuo vive reagindo quando deveria estar antecipando.PublicidadeLeia tambémMusk vai levantar US$ 75 bi no maior IPO da história e redefinir o poder no capitalismo modernoGrupo Mateus corta 6,6 mil da equipe e lucra R$ 2 bi; não é contradição: é o varejo honesto consigoCopa de 2026 mostrará como a IA reduz erros. Prepare-se para nunca mais ver futebol da mesma formaO talento fecha a lista com 47%, e é o item que mais me chama atenção pelo que esconde por trás do número. Escassez de talento não é ausência de pessoas. É ausência de pessoas com a combinação certa de capacidade técnica, adaptabilidade e cultura para operar no contexto de cada empresa. O Brasil forma engenheiros, mas tem déficit crônico de engenheiros com experiência em sistemas embarcados. Forma administradores, mas tem escassez de gestores com domínio simultâneo de dado e operação. Forma vendedores, mas tem dificuldade em reter os que combinam relacionamento com disciplina de processo. Um gestor de operações de uma indústria de embalagens do interior gaúcho, que frequentou a FEN neste ano, trouxe o problema de forma direta: ele não consegue encontrar no mercado regional pessoas que saibam usar as ferramentas de automação que ele acabou de implementar. A tecnologia chegou antes do capital humano capaz de operá-la.A leitura mais importante que faço desse mapa da BCG não é sobre os cinco medos em si. É sobre o que eles têm em comum. Todos são externos à empresa, todos são de difícil controle direto e todos exigem capacidade de antecipação e adaptação que não se constrói em trimestre. O CEO que só age quando a ameaça já materializou está operando com defasagem permanente. A diferença entre liderança que navega bem esse ambiente e liderança que apenas sobrevive a ele está numa qualidade específica: a capacidade de transformar incerteza em dado gerenciável antes que ela se transforme em crise. Ray Dalio chama isso de “arquitetura de cenários”. Na prática, é a disciplina de mapear o que pode dar errado antes que dê, e de construir a resposta enquanto ainda há tempo de construí-la com calma.Dois dos cinco medos que tiram o sono dos CEOs globais são diretamente endereçáveis por qualquer empresa brasileira independente do porte: cibersegurança e talento. Os outros três, geopolítica, macro e regulação, são ameaças de ambiente que exigem postura adaptativa, não controle direto. A empresa que entende essa distinção investe onde pode fazer diferença e para de gastar energia tentando controlar o que está fora do seu alcance. Esse discernimento, entre o que se gerencia e o que se antecipa, é o que separa o CEO que dorme razoavelmente bem dos 76% que acordam às três da manhã pensando no próximo movimento do tabuleiro geopolítico.