Nove nuovi modelli all'orizzonte (SHE, SD 98, SX 136, Cento50, 45 XSP, Alloy, 500 EXP New, 1150 EXP, 66 Steel) solo per il brand Sanlorenzo, più quelli targati Bluegame e Nautor Swan. Ma, soprattutto, buoni numeri, in un mercato piuttosto difficile, dove «la nautica sopra i 24 metri va molto bene, ma quella sotto i 24 metri è quasi morta», dice il presidente del gruppo di Ameglia, Massimo Perotti. I dati dei primi sei mesi 2026 vedono i ricavi netti nuovo in crescita del 3,8% a 471,3 milioni. L’order intake è cresciuto del 18,3% raggiungendo 496,4 milioni di euro, con il secondo trimestre 2026 che segna l’ottavo trimestre consecutivo di crescita anno su anno. Il backlog lordo si attesta a 1.498,9 milioni di euro, con l’89% già confermato da clienti finali, il backlog netto a 1.027,6 milioni di euro. I vertici del gruppo hanno confermato sia la guidance 2026 sia gli obiettivi del Piano Industriale 2026–2028, mantenendo una posizione finanziaria netta positiva di 49,4 milioni di euro al 30 giugno 2026, dopo il pagamento di 37 milioni di euro di dividendi. Perotti, guardiamo la semestrale al 30 giugno. I ricavi del gruppo aumentano. Non in modo esplosivo, ma il 3,8% non è male no? «Esplosivo? Non sarebbe Sanlorenzo. Ricordo che quando siamo entrati in Borsa nel 2019 parlavo di tactful growth, che era la cosiddetta “crescita garbata” di Cuccinelli, che si è inventato questo termine. Perché? Ma perché l'azienda ha questa prerogativa: scarsità, innovazione, qualità. Noi facciamo 70 barche l’anno e registriamo 800 milioni di fatturato, che vuol dire 13 milioni e mezzo di ticket medio a valore di barca. Questo ci preserva dalla ciclicità”. La ciclicità è da rifuggire? «Se un manager sa che il prossimo anno la sua azienda non guadagna e che non prenderà il bonus è sicuro che non cambierà barca. E i cantieri non venderanno. Tutti i produttori di barche sotto i 24 metri sono molto ciclici. Questo non piace alla Borsa, questo non è il business model di Sanlorenzo, che si basa invece su fatto su misura, distribuzione diretta, qualità, innovazione. Quindi la crescita…». La crescita? «Non è mai enorme, esplosiva. Perché poi non si riesce a seguire il cliente, il made to measure, il servizio. E’ quindi nella nostra filosofia non crescere a due cifre, ma crescere a una. Invece del 3 e mezzo per cento può essere del 6, va bene, ma sempre a una cifra… Va detto anche che i primi sei mesi del 2026 non sono proprio stati facili. La geopolitica continua a essere molto difficile: Ucraina, Russia, Germania...”. Giusto l’Europa. I dati semestrali Sanlorenzo vedono il Vecchio continente a -16,6%, mentre crescono oltre il 35% i mercati delle Americhe e dell’Asia-Pacific. «Diciamo che l'Europa non cresce come le altre due zone del mondo. Non è assolutamente in crisi, ma è un continente un po' statico, in questo momento è un po' in stand-by. Lo è da un punto di vista politico, sociale e anche economico. L'Europa sta facendo fatica politicamente: deve inventarsi una difesa comune, una rappresentanza estera comune, una fiscalità comune. Noi oggi abbiamo aziende bulgare che fanno parte dell'Europa e che pagano il 15% di imposte quando in Italia si versa il 35%. Se io prendo un dividendo da azionista pago in tasse il 26%, in Bulgaria il 5%...». La crescita dipende anche dall’uniformità fiscale? «Anche. L’Europa non è decrescita, tutti i Paesi stanno crescendo, ma di sicuro segna una minor crescita rispetto all’America. Che non significa solo Stati Uniti, ma anche Canada, Centro e Sud America». Torniamo alla semestrale. Gli ordini crescono più dei ricavi, il backlog è alto e sfiora il 90% del venduto a clienti finali. Questo protegge Sanlorenzo da un eventuale rallentamento del mercato? «Il problema della nautica è il sell in-sell out, cioè quanto hai venduto ai dealer e quanto i dealer hanno venduto. Se tu devi comprare una Ferrari - io l'ho comprata a 45 anni, mi sono fatto un regalo – devi andare dal concessionario, non puoi andare a Maranello a comprarla. Beneteau non ti vende direttamente una sua barca, ma lo fa con uno dei suoi dealer. Ora, se tu produci 10 mila barche e le dai a mille dealer e poi loro non vendono, nasce il problema. Il sistema si ferma. Se dunque il tuo portafogli ordini vale un miliardo e in più per l'89% è venduto ai clienti finali, tu hai solo il 10% che dipende dai dealer...». Lei ha in pratica 100 milioni di euro di ordini legati ai dealer. «Sì. E nella malaugurata ipotesi che il dealer si fermi, perché non vende, restano i 900 milioni legati ai clienti finali. E come paga il cliente finale? Il 20-30% ad avanzamento della costruzione. Quindi, quando si ha già incassato il 20-30% del prezzo, se poi il cliente chiama e revoca l’ordine, perché va in crisi, divorzia, sta male o per qualche altra ragione, be’ in questo caso gli si vende la barca e gli si restituisce i proventi dell’operazione, meno l'anticipo… Guardi, le vendite per circa il 90% al cliente finale sono una delle caratteristiche che più piace agli investitori di Borsa del business model di Sanlorenzo», Una domanda di carattere generale. A Cannes siete tra quelli che espongono più modelli, i conti vanno bene, è in corsa per The Italian Sea Group. Quale è l’obiettivo finale? «Non c'è un obiettivo finale. L'obiettivo è quello di lavorare bene, continuando nelle scelte strategiche di prodotto, di business model, dell'arte, della cultura. L’ha vista la foto di Kennedy con la figlia che abbiamo fatto vedere durante la conferenza stampa?». Sì, l'abbiamo vista. «Era la pubblicità di vent’anni fa di Sanlorenzo. SHE, la navetta che presentiamo a Cannes in anteprima mondiale, è figlia di quella pagina di pubblicità. Il timeless design che oggi chiamiamo Tomorrow’s timeless, è un fil rouge che collega vent’anni. SHE è l'inizio di un percorso, un esperimento...E’ una continuità nel solco delle innovazioni che piacciono. Anche sui social abbiamo raccolto una quantità di approvazioni. Finalmente una barca che dice una cosa diversa, una barca che non è gridata». Una l’ha comprata Luca Cordero di Montezemolo, vero? «Vero. L’avvocato Montezemolo è un cliente per noi importante, perché è un uomo che ha un palato fine, che per tutta la vita ha avuto begli oggetti per le mani, a cominciare dalla Ferrari». Sanlorenzo è molto attenta alla sostenibilità. Il bio-fuel, l’incremento delle infrastrutture per il bio-metanolo – una in corso ad Olbia da voi sostenuta -, l’utilizzo di materiali a minor impatto ambientale come il teak sintetico, lo sviluppo di sistemi di batterie e gestione dell’energia di nuova generazione per i superyacht. Avete appena siglato una partnership con Byd Energy Storage… A proposito, ma perché i cinesi sono sempre fuori dalla partita globale della nautica? «Primo, perché è un business piccolo. E loro sui business piccoli fanno fatica. Byd costruisce 10 milioni di macchine , noi costruiamo 70 barche. Facciamo un miliardo di fatturato. I cinesi sono molto forti sui grandi numeri, un fatturato del genere non è interessante per loro. Poi, c’è anche da dire che fino a poco tempo fa il Made in China non era sinonimo di qualità. Comprarsi una barca è farsi un regalo: vuoi che non sia di qualità? Terzo aspetto, la cultura: fino a qualche anno fa, le donne belle in Cina erano ritenute quelle dalla pelle bianchissima: se si pensa questo non si va in barca, al sole, ad abbronzarsi». Dunque, non sbarcheranno nella nautica come hanno fatto con l’automotive? «No, credo che prima o poi ci arriveranno». Parliamo degli altri brand del gruppo. I dati semestrali vedono Nautor Swan piuttosto debole. Perché? «Perché il mercato della vela è debole. È quasi sparito. Non ci vanno i giovani. Mio figlio non compra una motocicletta, io la compravo. Ai miei 18 anni correvamo a prendere la patente, mentre oggi quanti ragazzi a venticinque, ventisei non hanno la patente e vanno in bicicletta. in share car, in Bla Bla Car? Il mondo cambia». Si è pentito di aver acquistato Nautor Swan? «No, però è un mercato difficile». Come lo affronta? «Con la genialità e l’esperienza di Gianguido Girotti, il nuovo Ceo del brand. Ha studiato ingegneria navale a Southampton, ha lavorato cinque anni da German Frers che per quarant’anni ha disegnato Swan. Dopo di che ha fatto cinque anni da German Frers che per quarant'anni ha disegnato Swan. Poi, ha lavorato in Solaris con Giuseppe Giuliani, che è stato un padre dell’industria della vela italiana. E ancora, è andato da Beneteau, chiamato da Carla Demaria, dove ha lavorato per 12 anni ed è diventato deputy Ceo. In un'azienda francese non fanno fare una carriera così a un italiano se non lo merita… Dunque, io penso di aver preso il miglior manager sul mercato». Girotti dovrà occuparsi anche di Bluegame, un brand che è stabile. Perché? «Non è stabile, ma cresce del 2, 3%. Laddove altri marchi perdono il 30, il 40%. Quindi la crescita è poca, ma perché il mercato è difficile». La nautica sotto i 24 metri fatica. «E’ quasi morta. Noi con Bluegame ce la caviamo bene perché è di nuovo una nicchia di mercato. Bluegame produce venticinque barche l'anno, Swan trenta, Sanlorenzo settanta. Sono numeri contenuti che fanno il business model. Ecco, quello che noi riteniamo sbagliato sono i grandi numeri». Sanlorenzo come luxury brand. In Borsa è andato meglio di tutti gli altri marchi del lusso. Perché spostarsi sull’alta gamma? E che cosa serve a Sanlorenzo per convincere definitivamente il mercato finanziario che è un brand del lusso e non un cantiere ciclico? «Perché il lusso? Perché l'industria vale meno del lusso. Quanto a cosa mi serve per convincere il mercato finanziario, è una bella domanda: dovrebbe venire con me a Milano quando incontro gli investitori... Sanlorenzo sconta due negatività forti: i grandi fondi non vogliono investire in Europa per le ragioni che abbiamo già detto, e non vogliono farlo nelle mid cap, cioè nelle aziende medie, non grandi. Sanlorenzo è mid cap ed è in Europa… Però. I miei risultati sono costanti positivi, sempre di una crescita garbata, ma sempre in crescita: quando tutti crollano noi continuiamo a crescere. E abbiamo l'order intake che cresce da otto trimestri consecutivi...». E dunque? «… Oltretutto, non abbiamo il problema della Cina, che ha invece influito sulla crisi dei marchi del lusso. Ci sono inoltre 350 mila super ricchi che potrebbero permettersi le nostre barche, dunque abbiamo una capacità di incrementare la clientela gigantesca. Costruiamo barche su misura, belle, innovative, di buona qualità. Siamo sul mercato, offriamo assistenza post-vendita. Dunque, ci sono diverse ragioni per cui un investitore dovrebbe comprare il nostro titolo. Nonostante la considerazione che il mondo finanziario ha di Sanlorenzo, comunque fatichiamo… Perché in Europa, perché mid-cap, ripeto. Se poi aggiungiamo una crisi come quella di The Italian Sea Group, vista ad esempio con gli occhi di un americano, non aiuta di certo». Ultima domanda. Sanlorenzo ha una buona cassa, quella generata nei sei mesi, prima del pagamento del dividendo, ammonta a 66,3 milioni e a 49,4 milioni dopo lo stacco della cedola. Come utilizzerà questa liquidità? «C’è The Italian Sea Group, no?».