Dopo 36 anni trascorsi nei capannoni delle aziende, la scena è quasi sempre la stessa. Entro nell’ufficio dell’imprenditore e, prima ancora di parlare di utile, liquidità o debiti, mi viene mostrato il fatturato. “Quest’anno siamo cresciuti del X per cento”, mi dice con soddisfazione. Poi apro il conto economico e scopro che l’utile si è assottigliato (o addirittura si evidenzia una perdita), la cassa è sotto pressione e i fidi bancari vengono utilizzati più di prima (per finanziare la “crescita”).
Il paradosso è solo apparente. Un’impresa può vendere di più e guadagnare di meno. Può perfino aumentare il fatturato producendo perdite. Accade quando ogni nuovo ordine genera ricavi, ma non lascia abbastanza denaro per coprire tutti i costi che l’azienda sostiene. In questi casi la crescita non risolve il problema: lo moltiplica.
Nella mia esperienza, almeno nel 95 per cento dei casi in cui incontro questa dinamica, all’origine c’è un errore molto semplice: l’imprenditore non sa determinare correttamente il prezzo di vendita. Conosce il costo della materia prima o della merce acquistata, aggiunge una percentuale decisa per abitudine, guarda il prezzo del concorrente e formula l’offerta. Il resto viene affidato all’istinto, alla trattativa o alla paura di perdere il cliente. Il prezzo, però, non può essere il risultato di una sensazione. Deve incorporare almeno tre componenti: i costi diretti, i costi indiretti e l’utile che l’impresa intende ottenere. I costi diretti sono quelli collegabili al prodotto o alla commessa: materiali, lavorazioni esterne, trasporto specifico e, quando è misurabile, manodopera impiegata. I costi indiretti sono meno visibili ma altrettanto reali: amministrazione, affitto, energia generale, software, manutenzioni, consulenze, assicurazioni e personale non direttamente produttivo. Se il prezzo copre solo i primi, l’azienda vende prodotti ma regala la propria struttura.
