Wenn Ökonomen und Mediziner aufeinanderprallen: Spitaldirektoren erzählen von ihrem AlltagDas Geld ist knapp, die Pflege unzufrieden, und manche Chefärzte benehmen sich wie Diven. Ein Spital zu führen, ist schwierig geworden.17.07.2026, 05.30 Uhr6 LeseminutenIllustration Simon Tanner / NZZIn der Schweizer Spitallandschaft geht es turbulent zu. Allein in den letzten Wochen gab es mehrere Schlagzeilen: In Genf demonstrierten Pflegende wegen der Arbeitsbedingungen während der Sommerhitze. Bei den Solothurner Spitälern trat der Verwaltungsratspräsident zurück, nachdem bekanntgeworden war, dass der frühere CEO und einzelne Mitarbeiter zu hohe Saläre bezogen. Am Universitätsspital Zürich (USZ) legte der Untersuchungsbericht zum Fall Maisano den grössten Spitalskandal der jüngeren Schweizer Geschichte offen. Die damalige Spitalleitung nahm die Warnungen eines Whistleblowers nicht ernst. Es kam zu elf «nicht erwartbaren» Todesfällen.Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.So unterschiedlich diese Vorfälle auch sind, sie haben eines gemeinsam: Führungsversagen. Im schlimmsten Fall kostet es Menschenleben.Wer ein Spital leitet, führt kein normales Unternehmen. Krisen gehören zum Alltag. Ein Spitaldirektor ist Manager, Diplomat und manchmal auch Diktator. Wie gelingt dieser Spagat? Drei Spitaldirektoren und ein Professor für Management im Gesundheitswesen erzählen von den Schwierigkeiten im Spitalalltag und sagen, worauf es bei der Führung ankommt.Autonomie versus RegulierungRolf Zehnder ist CEO bei der Thurgauer Spitalgruppe Thurmed. Er sagt: «Spitäler sind die Kathedralen des 21. Jahrhunderts. Sie sind die modernen Heilsbringer, sie sind extrem teuer, und die Bevölkerung finanziert sie gemeinschaftlich.»Rolf Zehnder, CEO ThurmedPDIn diesen Medizin-Kathedralen arbeiten viele verschiedene Fachleute zusammen. Ärzte, Pflegende und weitere Gesundheitsberufe bestreiten das Kerngeschäft. Dazu kommen Köche, Servicepersonal, Logistiker, Reinigungskräfte, Gärtner, Büroangestellte, Seelsorger, Freiwillige, Zivildienstler.Sie alle haben unterschiedliche Interessen, die der Spitaldirektor ausbalancieren muss. In einem Betrieb, der rund um die Uhr geöffnet und stark reguliert ist. Es geht schliesslich um Leben und Tod.Auch heute noch ist der Arzt der König des Gesundheitswesens. An Selbstbewusstsein mangelt es ihm nicht. «Wenn Sie einem Menschen den Bauch mit dem Skalpell aufschneiden, dann können Sie kein Selbstzweifler sein», sagt Zehnder. Natürlich seien Ärzte sehr profilierte Persönlichkeiten. Dass sie nicht immer ganz einfach zu führen seien, liege in der Natur der Sache. Das Erfolgsrezept sei, ihnen möglichst viel Autonomie zuzugestehen. Ein Spital könne man nicht autoritär führen.Gleichzeitig sind Ärzte in ein enges Prozesskorsett eingebunden: Sie koordinieren Behandlungen mit Ärzten aus anderen Fachrichtungen, stimmen sich mit der Pflege, der Radiologie und mit weiteren Diensten ab. Dabei müssen sie erst noch wirtschaftliche Resultate liefern. «Das schränkt ihre Autonomie massiv ein», sagt Zehnder, «also haben wir ein Dilemma zwischen Autonomie und Koordination – beides ist notwendig, aber es schliesst sich gegenseitig aus.»Bis heute spielt Betriebswirtschaft im Medizinstudium kaum eine Rolle. Die meisten Ärzte setzen sich erst als Kaderarzt mit wirtschaftlichen Fragen auseinander. Sobald Ökonomie und Medizin aufeinandertreffen, entstehen Zielkonflikte. Ein Beispiel hierfür ist die folgende Situation: Ein Arzt möchte in einer schwierigen Behandlungssituation auf die Expertise eines anderen Facharztes zurückgreifen. Dieser ist jedoch mit der Ausbildung seiner Assistenzärzte beschäftigt, verfügt über wenig Ressourcen und muss seine eigenen Leistungsvorgaben erfüllen.Starre HierarchieIn den letzten Jahren hat der wirtschaftliche Druck in den Spitälern stetig zugenommen. Heute sind Spitaldirektoren meistens Ökonomen, früher waren sie Ärzte. Im Direktorenbüro des Universitätsspitals Basel sitzt heute noch ein Arzt. Rakesh Padiyath hat nach seiner chirurgischen Tätigkeit einen MBA an der Hochschule St. Gallen absolviert. Bereits während der Facharztausbildung hatte er gemerkt, dass ihn neben den medizinischen Themen auch Managementaufgaben im Spital interessieren.«Der Vorteil ist, dass ich die gleiche Sprache spreche wie die Ärzte und die Pflegenden und die Prozesse in der Patientenversorgung kenne», sagt er. Ein Spitaldirektor müsse nicht zwingend einen medizinischen Hintergrund haben. Aber ein ausgeprägtes Interesse an Medizin brauche es schon. Quereinsteiger sollten mit den Ärzten und Pflegenden regelmässig mitlaufen.Jedes Departement am Universitätsspital Basel wird von einem Dreierteam geführt: einer ärztlichen Leitung, einer Pflegeleitung und einer betriebswirtschaftlichen Leitung. Sie sind gleichberechtigt. Zumindest auf dem Organigramm.Alfred Angerer ist Professor für Management im Gesundheitswesen an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Zürich (ZHAW). Er sagt: «Im Alltag begegnen sich solche Führungsgremien dann häufig doch nicht auf Augenhöhe. Die Ärzte haben auch heute häufig noch das Sagen in Departementen und Kliniken.»Während die Spitaldirektoren um Ausgleich bemüht sind, geht es dafür unter den Ärzten umso hierarchischer zu. Das macht sich auch bei den Umgangsformen bemerkbar. «In Österreich ist es in manchen Kliniken immer noch üblich, dass die Ärzte die Pflegenden duzen, die Pflegenden die Ärzte aber siezen und mit dem akademischen Titel ansprechen müssen», sagt Angerer. In der Schweiz sei der Umgang zwar etwas lockerer und kollegialer. Aber auch hierzulande hielten sich die starren Hierarchien hartnäckig.«Wenn ein Arzt in den 1990er Jahren als Assistenzarzt angefangen hat und untendurch musste, dann tritt er häufig auch nach unten, wenn er selbst endlich einmal Chefarzt ist», sagt Angerer. So ein Kulturwandel dauere Jahrzehnte. Bei jüngeren Ärzten beobachte er aber Tendenzen hin zu etwas flacheren Hierarchien.Mangelnde Fehlerkultur und Silo-DenkenÄrzte galten lange als unantastbare Autoritätspersonen. Ihnen widersprach lange niemand. «Auch heute noch spiegelt sich das in einer mangelnden Fehlerkultur wider», sagt Angerer. Das erschwert den Aufbau eines Qualitätsmanagements. Wenn Fehler nicht offen diskutiert werden, fehlen oft die Daten, um die Qualität medizinischer Leistungen zu messen und zu vergleichen.Fragt man die Schweizer nach der Qualität ihres Gesundheitswesens, lautet die Antwort zwar fast immer: sehr gut. Doch im internationalen Vergleich hinkt die Schweiz bei der Erhebung der Qualität medizinischer Dienstleistungen hinterher. «Viele Ärzte wollen gar keine Transparenz, weil sie dann ihren Umgang mit Fehlern anpassen müssten», sagt Angerer. Dabei wäre Qualität ein Verkaufsargument für ein Spital.Die mangelnde Fehlerkultur führt auch zu Konflikten untereinander. Ein Klassiker ist der permanente Streit zwischen Internisten und Chirurgen. «Zwar traut sich keiner, den anderen offen zu kritisieren. Man will selbst schliesslich auch nicht kritisiert werden. Krach gibt es aber trotzdem», sagt Angerer. Denn hintenrum machten die Ärzte ihrem Unmut durchaus Luft, etwa indem sie sich beim Spitaldirektor beklagten. Solche Konflikte könnten sich indirekt auch auf die Behandlung der Patienten auswirken.Christian Etter, Direktor des Spitals Zollikerberg.PDChristian Etter ist Direktor im Spital Zollikerberg. Er hat das Spital neu organisiert. Unter anderem hat er die Kliniken Chirurgie und Innere Medizin zusammengelegt. «Damit orientieren wir uns noch stärker entlang der Behandlungspfade der Patienten», sagt er. Viele Patienten hätten mehrere Erkrankungen, weshalb verschiedene Fachdisziplinen an der Behandlung beteiligt seien. Die Neuorganisation ermögliche eine Fallführung aus einer Hand und minimiere das Silo-Denken innerhalb der beiden Disziplinen.«Die neue Ausrichtung und die angepassten Strukturen werden von den Mitarbeitenden sehr gut angenommen», sagt Etter. Aber es habe auch schwierige Gespräche mit dem obersten Kader gegeben, da die Spitalleitung nun weniger Mitglieder umfasse als bisher. Als Spitaldirektor brauche man die Unterstützung von den Ärzten und Pflegenden, um einen solchen Wandel herbeizuführen, und auch die der Personalabteilung.Fehlende VorbildfunktionEs gibt aber auch Momente, in denen ein Spitaldirektor durchgreifen muss. Ein gutes Beispiel ist der eingangs erwähnte Skandal am USZ: Der frühere Leiter der Herzchirurgie, Francesco Maisano, war finanziell an einer Firma beteiligt, mit der er ein Implantat entwickelt hatte. Dieses hatte er Patienten eingesetzt. Der Einsatz des Produkts wurde im Untersuchungsbericht in mehreren Fällen als unangemessen beurteilt.«Dass Ärzte mit der Industrie zusammenarbeiten, ist grundsätzlich zu begrüssen. Aber es darf kein finanzieller Anreiz entstehen, das eigene Produkt anstelle eines anderen zu verwenden», sagt Angerer. Entweder müsse der Arzt strikt ein anderes Produkt verwenden oder das Geld dem Spital abgeben.Auch auf Pharmakongresse dürfen sich Ärzte nicht einladen lassen. Die Zeiten sind vorbei, als die Pharmafirmen Flug und Fünfsternhotel für den Arzt und seine ganze Familie bezahlten. Heute übernehmen die Spitäler die Reisekosten. Die Ärzte reisen alleine, die Unterkünfte sind bescheidener.«Personalrechtlich nicht abgedeckte Vergütungen für Zusatzaufgaben, wie sie beim Spital Solothurn stattgefunden haben, liegen ebenfalls nicht drin», sagt Angerer. Ein Spitaldirektor müsse sich immer bewusst sein, dass die Gelder, mit denen er wirtschafte, von den Prämienzahlern stammten. Ein Spital mit öffentlichem Leistungsauftrag geniesse nicht die gleiche wirtschaftliche Freiheit wie eine Firma in der Privatwirtschaft. «Oft genügt es schon, wenn der Spitaldirektor selbst mit gutem Beispiel vorangeht und gar nicht erst Anspruch auf mehr Geld für Zusatzaufgaben erhebt. Dann kommen die Mitarbeiter auch weniger auf die Idee, dies zu tun.»Ein Spitaldirektor befiehlt selten etwas. Denn die Ärzte sind und bleiben die Könige im Gesundheitswesen, weil nur sie über das medizinische Fachwissen verfügen. Der Spitaldirektor muss sie von seinen Ideen überzeugen und oft auch zwischen ihnen vermitteln. Das macht die Führung eines Spitals so schwierig.Passend zum Artikel