'El hombre en busca de sentido', de Viktor Frankl, una buena gu�a para dirigir equipos.En alg�n momento de su trayectoria, todo directivo se enfrenta a una pregunta inc�moda: �para qu� hago lo que hago? No es una cuesti�n estrat�gica, ni financiera ni profesional. Es una pregunta vital, m�s profunda y silenciosa. Y, sin embargo, de su respuesta dependen muchas decisiones visibles: la forma de dirigir, de priorizar, de tratar a las personas o de afrontar la incertidumbre.Con este art�culo inicio una serie inspirada en el pensamiento de Viktor Frankl, autor de El hombre en busca de sentido, y en algunas conversaciones mantenidas en el p�dcast El l�der ante el espejo, en el que referentes empresariales reflexionan sobre un liderazgo humanista, valores y prop�sito. A lo largo de mi trayectoria profesional, desde mi paso por instituciones como IESE o Harvard y mi etapa en el gabinete de la Presidencia del Gobierno hasta mi trabajo actual acompa�ando procesos de alta direcci�n y consejos de administraci�n, he comprobado que las organizaciones m�s s�lidas no son siempre las m�s brillantes, sino las que logran construir sentido.A lo largo de estas semanas abordaremos ocho dimensiones esenciales de la alta direcci�n contempor�nea: el sentido, la soledad, la responsabilidad, el vac�o del �xito, el trabajo como vocaci�n, la empat�a, la superaci�n del ego y el legado. Todas ellas parten de una misma premisa: liderar no es solo ejercer una funci�n, sino una forma de estar en el mundo.Frankl escribi�: "Quien tiene un porqu� para vivir puede soportar casi cualquier c�mo". Esta idea, nacida en uno de los contextos m�s extremos del siglo XX, sigue teniendo hoy una fuerza extraordinaria en la empresa. Porque en un entorno marcado por la presi�n de los resultados, la velocidad del cambio y la incertidumbre constante, creo firmemente, despu�s de a�os acompa�ando procesos de sucesi�n, transformaci�n y desarrollo de grandes directivos, que lo que sostiene a quien dirige no es el �xito, sino el sentido.Satya Nadella, presidente y consejero delegado de Microsoft, lo entendi� bien cuando asumi� la direcci�n de la compa��a. M�s all� de replantear la estrategia, redefini� el prop�sito: empoderar a cada persona y organizaci�n para lograr m�s. Ese cambio de enfoque transform� no solo el negocio, sino tambi�n la cultura interna de una empresa que necesitaba recuperar humildad, aprendizaje y apertura.Frankl tambi�n se�alaba: "No se trata de lo que esperamos de la vida, sino de lo que la vida espera de nosotros". Esta inversi�n de perspectiva es especialmente relevante para quienes ocupan posiciones de responsabilidad. La direcci�n empresarial no consiste solo en acumular logros, sino en responder a una llamada. Una llamada que puede tomar muchas formas: construir una organizaci�n mejor, desarrollar personas, contribuir a la sociedad o dejar un legado. Cuando ese "para qu�" est� claro, muchas decisiones se simplifican. Cuando no lo est�, incluso las decisiones m�s peque�as se vuelven complejas.Paul Polman, ex consejero delegado de Unilever, defendi� durante a�os que las empresas deben ser fuerzas para el bien. Su enfoque no era ingenuo, sino profundamente estrat�gico: las organizaciones con prop�sito generan mayor compromiso, mayor resiliencia y, a largo plazo, mejores resultados. El sentido no elimina la dificultad, pero la hace soportable. No evita los problemas, pero da direcci�n para afrontarlos.Y, sobre todo, el sentido es contagioso. Un directivo que tiene claro su prop�sito transmite claridad, coherencia y confianza. No necesita imponer, inspira; no necesita controlar, orienta. En cambio, cuando el gobierno de una organizaci�n carece de sentido, aparecen la confusi�n, el desgaste e incluso el cinismo.En este contexto, mirarse al espejo no es un ejercicio de introspecci�n te�rica, sino una necesidad pr�ctica. Porque, al final, cada persona con responsabilidad debe responder a una pregunta que nadie puede contestar por ella.En una conversaci�n reciente en El l�der ante el espejo, Jos� Ignacio Goirigolzarri, ex consejero delegado de BBVA y expresidente de Bankia y CaixaBank, lo expresaba con una claridad que invita a la reflexi�n: "Sin ejemplo es muy dif�cil que nadie te tenga como faro". Y a�ad�a una idea a�n m�s profunda al hablar del prop�sito: "Yo creo que el prop�sito es una referencia no solo para liderar, sino para la vida. El finalismo de tus acciones. Cu�l es el finalismo de tu actividad, cu�l es el finalismo de tu vida".Su reflexi�n introduce un matiz esencial: el prop�sito no es un eslogan, ni una declaraci�n corporativa. Es una construcci�n personal imperfecta, en evoluci�n. "Cada uno tiene que reflexionar y llegar a una conclusi�n y ponerla en pr�ctica, sabiendo que somos todos perfectibles y que entre los finalismos que buscas y los que puedes implementar hay diferencia", se�alaba.Ah� reside, quiz�, la verdadera complejidad de la alta direcci�n: en esa distancia entre lo que aspiramos a ser y lo que realmente conseguimos hacer cada d�a. Este verano, pong�monos delante del espejo y pregunt�monos con honestidad: �cu�l es el sentido de mi liderazgo?Antonio N��ez | Senior Partner de Parangon Partners y autor del p�dcast 'El l�der ante el espejo'