El Tour crea leyendas también gracias a las traiciones y las sumisiones. A las relaciones imposibles que brotan cuando en un mismo equipo está más fuerte y despierta más simpatías el lugarteniente condenado a callarse, para que solo hable el líder designado. Se impone la decisión del patrón y el Tour del 85 lo gana Hinault y no LeMond, el del 96 es para Riis y no para Ullrich, joven insurgente, y el de 2012 se frena Froome para que gane Wiggins. Este sábado el Tour arranca con una contrarreloj por equipos reformulada: cada corredor será cronometrado individualmente, y el tiempo del mejor, no el del cuarto como hasta ahora, decidirá qué equipo gana la etapa. Una oportunidad única para echar sal en la herida de la lucha de egos y liderazgos, que quizá la exacerbe o la apague, pero que al menos generará, durante la escasa media hora que llevará recorrer sus 20 kilómetros, un modelo organizativo inédito: cooperar para competir. Y sus consecuencias, lo que la ciencia de los equipos llama cooperación despiadada, se comprobarán en las semanas siguientes.El modelo se ensayó en junio, en la etapa de Perreux del pasado Tour de Auvernia-Ródano-Alpes (antes llamado Dauphiné). Con la fórmula clásica, la consecuencia organizativa y de rendimiento era profunda: el equipo valía lo que su cuarto eslabón más débil, y la estrategia consistía esencialmente en proteger esa debilidad. No en Perreux. Los equipos llegaban con tres o cuatro corredores hasta el inicio del repecho final donde dejaban colocado al líder o líderes para que iniciaran una contrarreloj final en solitario. Según la calidad o el rendimiento de los líderes, la previsión variaba para bien, como la del Ineos, que colocó a Vauquelin y Onley en el podio de la general, o para menos bien, como las del UAE con Del Toro, el Movistar con Uijtdebroeks o el Decathlon con Seixas, que cedieron entre 45 segundos y un minuto.Como allí, también en el Tour los ocho corredores de cada equipo saldrán juntos y rodarán hacia la colina de Montjuïc y su final individual en el repecho (800 metros al 7%) de subida a la meta instalada a la altura del estadio olímpico. Antes, para complicar la estrategia, un repecho de 1.100m al 5% que culmina a tres de meta. Cada uno será cronometrado individualmente en lo alto de Montjuïc y el mejor tiempo decide qué equipo gana la etapa.Los equipos funcionan mejor cuando el modo en que trabajan y lo que sus objetivos premian apuntan en la misma dirección; cuando la tarea dice juntos y la recompensa dice cada uno, los procesos de coordinación son desafiados y el resultado del equipo sufre. Barcelona rompe esa congruencia deliberadamente, y lo hace justo donde la etapa se decide. El desafío ya no es solo físico, también lo es organizativo.El Tour ha rediseñado la estructura de incentivos de la contrarreloj. Manipula las recompensas para motivar ciertos comportamientos, y el espectáculo que los acompaña. La prueba sigue exigiendo cooperación plena: los primeros quince kilómetros, llanos y rapidísimos, solo se sobreviven en relevos dentro de la protectora aerodinámica del equipo, pero el premio final ha dejado de exigirla.La misma prueba alinea y desalineaLo fascinante del formato es que sus efectos no solo dependen de cuándo se rompe la congruencia de tareas y objetivos, sino del rol que cada corredor ocupa en el equipo. Para el gregario puro, su contribución nunca estuvo tan alineada con el objetivo: su tiempo individual no es relevante; su función es convertir vatios en velocidad, con relevos ordenados y apartarse cuando lo haya dado todo. Hay congruencia. Pero para los líderes la regla opera al revés. El cronometraje individual convierte al compañero en rival en los últimos dos kilómetros: nadie está obligado a esperar a nadie. Y este Tour llega cargado de coliderazgos para afrontar con garantías cualquier eventualidad: Evenepoel y Lipowitz en Red Bull, Ayuso y Skjelmose en Lidl-Trek, Pogacar y Del Toro en UAE. La subida a Montjuïc ofrecerá, en la primera tarde de carrera, una radiografía de las dinámicas internas del equipo.La resolución de ese final dependerá de la estructura de liderazgo de cada equipo. Una estructura centralizada resolverá el dilema por definición: todos para uno, y el uno ya sabe quién es. Una estructura compartida, con dos o más líderes, lo afronta en carne viva: dos ambiciones legítimas y un solo cronómetro. Una estructura distribuida podría desactivarlo pactando el orden de antemano, acordando cómo rotar o incluso una llegada juntos. En el antes llamado Dauphiné vimos las dos caras: Vauquelin y Onley, y Ayuso y Skjelmose cruzaron la meta juntos, resolviendo cooperativamente lo que la regla les permitía disputar, en tanto Jorgenson llegaba en solitario. Mientras, en Decathlon, las señas explícitas a un Seixas para que aflojase al inicio recordaban que esta tarea se coordina entre gestos, miradas y anticipaciones, y que esa sintonía fina, como advirtió Luke Rowe estos días, no solo se aprende entrenando.La carrera que se siembra el primer día y se cosecha la última semanaAquí llega el verdadero dilema de Barcelona, y no está en la etapa: está en las semanas siguientes. Dentro de la propia crono, el tránsito que el formato impone va de cooperar a competir; la ciencia de los equipos dice que esa dirección es la fácil, porque competir tras haber cooperado apenas deja secuelas. El problema empieza justo al acabar la crono. Desde la segunda etapa, los mismos colíderes que se batan en Montjuïc deberán cooperar hasta París; y la investigación sobre cambios en estructuras de recompensa muestra que esa transición inversa deja residuo. Lo llaman cooperación despiadada, un oxímoron: equipos que aparentan cooperar mientras siguen compitiendo por dentro, compartiendo menos información, y tomando peores decisiones. La primera etapa es, así, un experimento cuyos efectos se cosechan en los Alpes.Ese residuo actúa como un veneno lento, pero hay un antídoto basado en evidencia empírica: la renegociación explícita de roles. Los equipos que después de Barcelona se sienten a redefinir quién es quién disolverán el residuo; los que lo dejen latente, apuntando a lo que dijo el cronómetro, lo arrastrarán hacia el final. Si Lipowitz saca veinte segundos a Evenepoel el sábado, lo que ocurra esa noche en el hotel de Red Bull importará más que la diferencia de tiempo en la última subida. Ya sabemos lo que sucede cuando las estructuras individuales y colectivas de objetivos se desconectan si nadie las vuelve a unir.Qué mirar el sábadoLa investigación sobre retribuciones mixtas, colectivas e individuales ofrece un interesante último apunte. Combinar recompensas puede ofrecer lo mejor de ambos mundos: la información fluye, nadie se escaquea, cada uno rinde para sí y para todos; o también puede generar lo peor: procesos confusos, prioridades cruzadas e insatisfacción. Lo que decide entre un resultado u otro no es su mezcla, sino la gestión de su incongruencia como parte de la adaptación del equipo.Por eso sugerimos mirar la etapa del sábado con tres preguntas:Primera: cuándo interrumpe la cooperación cada equipo; ese momento es la decisión estratégica central: interrumpir demasiado pronto (líderes sin protección) o demasiado tarde (líderes frenados por gregarios fundidos) costará segundos que más tarde podrían ser minutos.Segunda: si las parejas o las ternas de colíderes entran juntas o separadas; será un indicador observable de la estructura de liderazgo real de cada equipo.Tercera: las declaraciones posteriores; el residuo competitivo suena antes de verse, y los equipos que precisen explicar demasiado estarán comunicando mucho.Nuestra predicción mantiene la tesis que atraviesa esta reflexión: en Montjuïc ganará el equipo que mejor gestione la transición entre cooperar y competir. El resultado verdadero de la primera etapa no estará en la clasificación de Barcelona, sino que se leerá en París, cuando sepamos qué equipos transformaron el dilema de Barcelona en un pacto, y cuáles lo dejaron enquistado en el silencio.RAMÓN RICO es Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid y Catedrático Adjunto en la University of Western Australia.