Objetivo é se tornar plataforma de serviços, desenvolvimento empresarial e competitividade, melhorando a produtividade do franqueado e gerando novos canais de receita para a rede Décio Pecin, do CNA : rede deve ajudar franqueado a crescer mais rápido — Foto: Divulgação A franqueadora está deixando de ser uma gestora de marcas e padrões para se transformar em uma plataforma de serviços, desenvolvimento empresarial e competitividade, melhorando a produtividade do franqueado e gerando novos canais de receita para a rede. Quem ainda não se atentou para a mudança corre o risco de sair de cena. “Esse jogo não começou agora e tampouco está próximo de terminar”, adverte Júlio Monteiro, vice-presidente da ABF Rio. “Trata-se de uma mudança significativa no modelo de gestão e composição da rede, que vai além de compartilhar know-how e oferecer suporte.” Segundo Monteiro, as franqueadoras que irão liderar na próxima década deixarão de ser gestoras de marcas para virarem plataformas de crescimento. “O foco não será crescer por unidade, mas ampliar a receita por cliente e para isso é preciso trabalhar bem os dados e entender na minúcia os hábitos e necessidades de consumo”. Das mais de 3.200 redes de franquia do país, menos de 5% já mexeram as peças do tabuleiro obedecendo as novas regras do jogo, estima Monteiro. Entre elas está o CNA+, com 763 unidades, que redesenhou as estratégias para atuação em três frentes: ensino de idiomas, tecnologia (robótica, programação e IA iniciantes) e certificações. “O franqueado do futuro não escolherá uma marca para investir, escolherá uma rede que além de suporte entregue capacidade e o ajude a crescer mais rápido e com mais estrutura”, diz Décio Pecin, CEO do grupo. O desafio, segundo ele, está em entender a mudança e executar com consistência. Na visão de Adir Ribeiro, fundador da Praxis Business, trata-se de uma mudança de “mindset”, de pensar o franchising como ecossistema capaz de entregar tecnologia, marketing, comunicação, educação continuada e suporte. “Quem não virar a chave pode até sobreviver, mas não crescerá”, afirma. Segundo ele, a partir do momento que velocidade de adaptação e capacidade de aprendizagem tornaram-se competências essenciais, modelos sustentados exclusivamente por controle e padronização perderam potência”. A pergunta que a franqueadora deve fazer continuamente é: Quanto de valor estou entregando para a minha rede? Se a entrega for boa é possível cobrar por serviços de tecnologia, comunicação, marketing e diversificar canais de receita, indo além de royalties, taxas de franquia e comissionamento de fornecedores. “Antes de escalar e até mesmo de se preocupar em estruturar um programa de franquias, a franqueadora deve priorizar fortalecer a sua proposta de valor como marca”, afirma Bruno Semenzato, diretor-geral da SMZTO Investimentos. “As franqueadoras longevas aprendem mais rápido com cada um de seus franqueados e transformam aprendizados locais em criação de valor nacional”. Com 11 marcas no portfólio, entre elas Spoleto, China in Box e Casa do Pão de Queijo, 850 unidades e um faturamento de R$ 2,4 bilhões em 2025, o Grupo Trigo faz a lição de casa. A partir de um Programa de Fidelidade, com mais de 12 milhões de participantes, a holding desenvolve estratégias de marketing e produto mais assertivas para cada rede. Paralelamente, está presente com marca própria em supermercados e investe em tecnologia proprietária e no avanço da inovação em parceria com terceiros. O próximo passo, já em teste, é comercializar as massas congeladas nas franquias. “Quanto mais o cliente volta ou adquire nossos produtos mais o franqueado fatura e, consequentemente, o valor dos royalties aumenta”, afirma Rodolfo Dana, diretor de growth marketing. “A roda gira e todos ganham.” Para André Friedheim, sócio da Francap, o novo papel da franqueadora exige um olhar mais abrangente sobre como preparar a rede para o futuro. Nessa jornada, reduzir a complexidade das operações, melhorar a produtividade, criar novos pontos de contato com os franqueados e adotar ferramentas de tecnologia e gestão são essenciais. “O consultor de campo deixa de ser um generalista para atuar como especialista, porque a franqueadora para ser bem-sucedida precisa de especialistas atentos aos diferentes momentos dos franqueados”, afirma. De acordo com Friedheim, a geração de demanda é a principal mudança no “mindset” da relação franqueador-franqueado. “CRM estruturado e personalizado, programa de fidelidade, marketplaces, social commerce, novos canais de venda. Tudo isso gera demanda”, diz. “O dever da franqueadora é oferecer as ferramentas e o do franqueado é ter competência para usá-las na conversão de novas vendas.” Os exemplos se multiplicam. Duas das maiores franqueadoras do país, Grupo Boticário e Cacau Show, colocaram a venda direta nas mãos dos franqueados; Hering e Arezzo azeitaram a multicanalidade, enquanto o Buddha Spa criou competência de mídia digital para o franqueado vender vale-presentes e produtos de marca própria. Pequenas redes e microfranquias também precisam entrar no jogo. Daniel Neves, sócio-fundador da Avantar - microfranquia de seguros, com 120 unidades e faturamento de R$ 12 milhões em 2025 - sabe disso. Instalou um “clube de mentoria” para prestar serviços contábeis e de tecnologia à rede. Em janeiro, colocou para teste novas versões de CRM e aplicativo desenvolvidos em casa. “Se pagamos pelo uso de tecnologia de terceiros, por que não fazer da franqueadora uma plataforma de desenvolvimento empresarial com oferta de ferramentas e dados? Acreditamos que nos próximos três anos, 15% da receita da franqueadora virá de outras frentes que não sejam royalties ou taxas de franquia.”