Liderar en medio de la tormenta de la IA se perfila como un reto para la historia.Todo aquel que trabajase en las l�neas de montaje de autom�viles de Henry Ford hace un siglo pod�a recibir una visita en su domicilio de los inspectores de la compa��a sin previo aviso para comprobar que todo estuviese limpio y que sus hijos asistiesen a la escuela.Con la llegada de la Gran Depresi�n, hab�a que tener cuidado con lo que se dec�a por si acaso lo escuchaban los esp�as que la polic�a privada de Ford hab�a infiltrado entre los trabajadores para detectar cualquier indicio de huelgas o actividad comunista.Se sab�a que el jefe de esa fuerza, siempre armado, impon�a las normas de la empresa con tal crueldad que, como escribir�an los historiadores, la prohibici�n de sentarse en el suelo de la f�brica significaba que, incluso si te lesionabas, se esperaba que los m�dicos te atendieran de pie, a menos que la herida afectara espec�ficamente a una pierna.Los objetivos de Ford de controlar a su fuerza laboral no eran infrecuentes en las grandes ciudades industriales estadounidenses de la �poca, aunque sus m�todos fueran m�s dr�sticos. Sin embargo, sus acciones parecen inimaginables hoy en d�a. Lo que plantea una pregunta: �c�mo ver�n los futuros historiadores a los l�deres empresariales actuales?�Qu� est�n haciendo las grandes figuras de los negocios actuales que consterne a las futuras generaciones?El factor clave es la forma en que los directivos gestionan el auge de la IA y el impulso asociado hacia un cambio organizativo implacable.Ya se vislumbran algunos indicios.El mes pasado, el CEO de Standard Chartered, Bill Winters, caus� recelo al sugerir que la IA reemplazar�a el "capital humano de menor valor" en el banco, donde se planean recortes de personal dr�sticos durante los pr�ximos cuatro a�os.Winters se disculp� r�pidamente, insistiendo en que valoraba a todos sus compa�eros y comprend�a que, si bien los puestos de menor valor eran m�s vulnerables a la automatizaci�n, "tenemos la responsabilidad de ayudar a nuestros compa�eros a acceder a puestos de mayor valor".Otros directivos coincidieron, repitiendo lo que se ha convertido en un mantra corporativo global: que es m�s probable que la IA reemplace tareas, no puestos de trabajo completos, e incluso si algunos puestos desaparecen, otros surgir�n y los trabajadores recibir�n apoyo durante ese periodo de confusi�n. En �ltima instancia, se�al� Jamie Dimon, de JPMorgan, los l�deres ten�an que "prepararse, cuidar de su gente, cuidar de la sociedad y creo que todo saldr� bien".Un buen consejo, pero �qui�n lo est� siguiendo?He perdido la cuenta de las veces que he o�do a altos ejecutivos hablar en privado sobre la implacable presi�n a la que se enfrentan para utilizar la IA para eliminar tantos puestos de trabajo como puedan y tan r�pido como sea posible."Todos decimos que usamos la IA para el 'crecimiento', pero en realidad la usamos para aumentar la productividad y para perder empleos", es lo que dijo uno de ellos a principios de este a�o. "Una peligrosa bola de nieve", es como describi� otro la tendencia.Otro coment� que, cuando pregunt� a una sala llena de directivos si cre�an que la IA les permitir�a prescindir del 50% de su plantilla, "el 80% levant� la mano".No es de extra�ar que una encuesta de NBC de este a�o mostrase que la IA es una de las cosas m�s detestadas en Estados Unidos, generando m�s rechazo incluso que la pol�mica agencia ICE y s�lo superada por Ir�n y el Partido Dem�crata.A�n no est� claro cu�ntos empleos se est�n perdiendo realmente a causa de la IA y cu�ntos CEO intentan impresionar a los accionistas citando la tecnolog�a como la raz�n de despidos que habr�an llevado a cabo de todos modos.La presidenta de Anthropic, Daniela Amodei, afirm� este mes que las investigaciones del grupo de IA mostraban que, en 2025 y 2026, la sustituci�n de empleos representaba una "fracci�n min�scula de lo que hace la IA", aunque esto obviamente podr�a cambiar.Lo que est� claro es que los inversores y los consejos de administraci�n tienen, seg�n la consultora de selecci�n de ejecutivos Spencer Stuart, una paciencia cada vez menor con los consejeros delegados "que tardan en transformar sus organizaciones para un futuro centrado en la IA". Esa es una de las razones por las que la rotaci�n de CEO alcanz� un nuevo r�cord por segundo a�o consecutivo en 2025.Y aqu� est� la cuesti�n: las reestructuraciones organizativas quiz�s no sean tan alarmantes como una fuerza policial empresarial privada, pero la agitaci�n constante sigue extendiendo la preocupaci�n entre los trabajadores y no siempre agrada a los accionistas.De ah� la reacci�n ambivalente que recibi� el �ltimo CEO de Unilever, Fernando Fern�ndez, hace unos d�as cuando rest� importancia a las preocupaciones de los inversores sobre el hartazgo de los cambios en el gigante de los bienes de consumo declarando: "No me pagan por ser vago. A nuestra gente no le pagan por ser vaga".No tengo ni idea de si Fern�ndez realmente piensa que su personal es vago. S� que la historia demuestra que algunas reestructuraciones corporativas pueden funcionar.Pero me preocupa m�s lo que la historia terminar� revelando sobre la forma en que las grandes empresas responden a una tecnolog�a que a�n est� en sus inicios y que alg�n d�a podr�a resultar ser la m�s revolucionaria que la humanidad haya visto.� The Financial Times Limited [2026]. Todos los derechos reservados. FT y Financial Times son marcas registradas de Financial Times Limited. Queda prohibida la redistribuci�n, copia o modificaci�n. EXPANSI�N es el �nico responsable de esta traducci�n y Financial Times Limited no se hace responsable de la exactitud de la misma.