In origine società di prodotti e consulenza strategica per porti e logistica intermodale, Circle è cresciuta fino a diventare la società leader di un intero network di software house per la supply chain e si è quotata in borsa su Euronext Growth Milan (ex Aim Italia) nell'ottobre 2018. A guidarla è il presidente e Ceo Luca Abatello. Qual è l'idea che vi ha fatto nascere e qual è il bilancio rispetto agli obiettivi che vi eravate posti? «Oggi sono 14 anni dall'operazione di management buyout da cui siamo nati. Il pensiero iniziale è stato creare un attore verticale specializzato sulla digitalizzazione della supply chain, con un'ambizione europea e mediterranea. Quando siamo partiti eravamo in sei e nel primo anno abbiamo fatturato meno di un milione di euro. L'intuizione della verticalizzazione sulla supply chain nacque dall'analisi che questo settore — logistica, trasporti marittimi — aveva ancora poco sfruttato le opportunità di digitalizzazione. Il secondo pilastro era unire strumenti avanzati di digitalizzazione con una logica di anticipo normativo: abbiamo sempre analizzato future norme e regolamenti, cercando di anticipare trend e opportunità. Faccio due esempi: uno è quello dei problemi dell’Ets che l’Italia ha affrontato troppo tardi; l’altro invece è un'opportunità, il nuovo regolamento 1056, cosiddetto eFTI, che stiamo affrontando col Ministero fin dall'inizio, addirittura indirizzandolo a livello EU; siamo quindi tra i tre paesi a livello comunitario che stanno aiutando l'Europa a scrivere meglio la norma. Il terzo lato era offrire sia un servizio tecnologico sia strumenti di cofinanziamento, aiutando le aziende a sfruttare bandi regionali, nazionali ed europei. Dopo 14 anni, da 6 persone siamo cresciuti a 175. Dal primo milione di euro tra il 2012 e il 2013, siamo arrivati a 25 milioni di euro di fatturato nel 2025. La crescita è avvenuta sia organicamente sia tramite quella che chiamiamo Systematic Merger and Acquisition: scouting di aziende complementari per aspetti tecnologici o geografici. La prima acquisizione è stata nel 2017, l'ultima pochi settimane fa». La quotazione in Borsa è stata una scelta insolita per un'azienda come la vostra. Come mai avete deciso di farlo? «Deriva un po' dalla mia storia personale — sono laureato in economia con MBA alla Bocconi, quindi mi veniva naturale come approccio. Ma soprattutto ritengo che il capitale di rischio sia lo strumento principale per accompagnare la crescita, specialmente per un imprenditore di prima generazione che non ha capitale familiare alle spalle. La quotazione ci ha permesso di fare un salto di qualità nel posizionamento: essere controllati, certificati e revisionati facilita molto i rapporti con le realtà multinazionali. Inoltre avevamo già identificato chiaramente il tema della crescita per acquisizioni, e la quotazione era un meccanismo naturale sia per la raccolta di capitali sia per le opportunità che ne derivano — scambi azionari, stock option per il top management, possibilità per le aziende acquisite di entrare in una società quotata». Per il futuro come vi vedete? Avete già nuove iniziative in cantiere? «Abbiamo aggiornato il piano Connect for Agile Growth al 2029, con l'obiettivo di raddoppiare ancora e raggiungere i 50 milioni di euro. Lo faremo su due assi: un forte utilizzo dell'intelligenza artificiale per risolvere problemi concreti, e una crescita internazionale significativa. Oggi abbiamo più del 20% delle attività all'estero; l'obiettivo è arrivare al 50%. Un tassello importante è il mondo dell'autotrasporto: abbiamo aperto una sede in Romania e ci stiamo muovendo anche in Polonia, che insieme alla Romania sono i due leader europei dell'autotrasporto. Pur avendo sempre puntato sulle componenti più green — ferrovia e Autostrade del mare — bisogna fare i conti con la realtà geopolitica: l'autotrasporto rappresenta ancora l'80% degli spostamenti interni all'Europa». L'intelligenza artificiale è già utilizzata concretamente oggi o è ancora una prospettiva futura? «Assolutamente sì, è una realtà concreta. I due piloni principali sono: primo, gli elementi predittivi che permettono di ripianificare in tempo reale e agire prima che il problema emerga — perché una volta che il problema emerge, i costi esplodono. Secondo, la dematerializzazione totale dei documenti che accompagnano la merce. Siamo stati fra i primi a livello europeo a lanciare la lettera di vettura elettronica. Di qui a luglio 2027, qualunque operatore potrà utilizzare tutto e solo il digitale: quando un agente delle forze dell'ordine fermerà un carico, basterà un QR code per accedere all'intera catena documentale. Il combinato di queste due componenti potrebbe in prospettiva diventare anche una base per la guida autonoma, anche se quella tecnologia oggi non è ancora sufficientemente matura». Quanto permette di risparmiare concretamente la digitalizzazione della supply chain? «Preferisco parlare di quello che abbiamo toccato con mano direttamente con i nostri clienti. Tendenzialmente si raggiunge un risparmio del 20-25% sui costi correlati, con un ritorno sull'investimento nell'arco di 18 mesi — in certi casi anche più rapido. È un ritorno misurabile, concreto, definito a monte del progetto e verificato alla fine». Le imprese italiane sono aperte a questi cambiamenti o restano conservative? Come si confrontano con quelle estere? «Preferisco guardare il bicchiere mezzo pieno: c'è stato un forte miglioramento, soprattutto negli ultimi 12 mesi. I fondi messi a disposizione a fine 2025 hanno fatto sì che gli operatori cominciassero a toccare con mano questi strumenti. Anche chi sembrava più restio ha cavalcato questi aspetti negli ultimi sei mesi. Il feedback è pragmatico — e forse è meglio così, perché ci sono troppe aziende che vendono la tecnologia come panacea senza risultati concreti. Noi preferiamo misurarci su obiettivi reali. Ci sono esempi di eccellenza: i porti della Spezia e di Trieste, l'aeroporto di Malpensa, e negli ultimi mesi anche Genova, Ravenna, Ancona e la Sicilia, nonchè il mondo interportuale hanno fatto passi avanti importanti. Anche il mondo industriale, dopo Covid e l'esplosione dei noli e le guerre, ha capito che un approccio soltanto reattivo non paga più». Come percepite l'Unione europea in questo momento, soprattutto nel mondo dei trasporti? «Non ci giro intorno. In una situazione di permacrisis, credo che l'Ue abbia ancora un ruolo fondamentale come democrazia forte a livello paneuropeo, con piani a medio e lungo termine su temi come il Green e le reti transeuropee. Ma servono due grandi evoluzioni. La prima: essere molto più pragmatici. Il tema del Green è stato affrontato in modo troppo aprioristico, senza tenere conto delle peculiarità dell'industria europea — il caso automotive è un esempio purtroppo non positivo. Qualunque riforma di innovazione deve considerare concretamente l'impatto sull'industria. La seconda, ancora più urgente: superare la regola dell'unanimità e passare alle maggioranze qualificate. Credo che questo sia il momento storico giusto — nessun paese sembra disposto a mettere il veto. I paesi dell'Est, nonostante la pressione della Russia a fianco, hanno capito che solo con una politica economica, industriale e di difesa comune possiamo ottenere risultati significativi, in un contesto mondiale in cui ci confrontiamo con due enormi potenze».