Berlin. Sehen, was anderen entgeht: Für Kirstin Ferguson ist das eine der wichtigsten Fähigkeiten, die Führungskräfte sich heute antrainieren müssen. Die australische Buchautorin und Ex-Managerin forscht und schreibt zu blinden Flecken in Führungsetagen.Im Gespräch erklärt sie, zu welchen Katastrophen diese in der Unternehmenswelt schon geführt haben, welche Fehleinschätzungen sie bei Führungskräften am häufigsten beobachtet, was sie dagegen tun können – und warum eine Managerin nicht versuchen sollte, sich „wie ein typischer Mann“ zu verhalten.Lesen Sie hier das Interview mit Kirstin Ferguson:Frau Ferguson, Sie waren 15 Jahre lang selbst Managerin. Welchen blinden Fleck hatten Sie dabei im Nachhinein?Ich hatte diverse Führungsrollen inne, war unter anderem Offizierin bei der australischen Luftwaffe und später Geschäftsführerin einer international agierenden Beratung. Und immer dachte ich: Am besten merkt in diesen männerdominierten Feldern keiner, dass ich eine Frau bin. Dass ich Kinder habe.Was haben Sie dabei übersehen?Lange Zeit hatte mein Verhalten leider seine Berechtigung. Für Dinge wie Vereinbarkeit oder Work-Life-Balance gab es kaum Akzeptanz. Ich wollte mich gegen all die Männer um mich herum behaupten, indem ich mich ihnen anpasste. Problematisch wird es aber, wenn man Glaubenssätze wie „Ich muss mich verhalten wie ein typischer Mann“ nicht mehr loslässt. Ich habe lange gebraucht, um zu verstehen: Es gibt so viel mehr Arten, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Man muss dafür nicht herumlaufen und allen suggerieren: Seht her, ich weiß alles, kann alles und zweifle nie an meinen Entscheidungen. Kirstin Ferguson Kirstin Ferguson ist außerplanmäßige Professorin an der Queensland University of Technology im australischen Brisbane. Sie hat einen Doktortitel im Bereich „Führung und Kultur“. Das Magazin „Thinkers50“ zählt sie zu den 50 führenden Management-Denkerinnen und -Denkern der Welt und zeichnete sie mit dem „Distinguished Leadership Award“ aus. In ihrer Arbeit verbindet Ferguson wissenschaftliche Forschung mit ihrer praktischen Führungserfahrung.Ferguson verfügt über mehr als 30 Jahre Führungserfahrung. Ihre Karriere begann sie als Offizierin bei der Royal Australian Air Force, später wurde sie Vorstandschefin eines globalen Beratungsunternehmens. Zudem war sie mehr als 15 Jahre lang Vorstandsmitglied verschiedener öffentlicher, privater und gemeinnütziger Organisationen.Ferguson hat drei international beachtete Bücher veröffentlicht: „Women Kind“, „Head and Heart“ sowie „Blindspotting“. In ihren Büchern und Vorträgen beschäftigt sie sich unter anderem mit den Fragen, wie Managerinnen und Manager kluge Entscheidungen treffen und dabei den Blick fürs Wesentliche behalten.Ist das ein verbreiteter Glauben unter Managern?Definitiv. Topführungskräfte stehen unter dem immensen Druck, immer auf alles eine Antwort haben zu müssen. Sie sollen entscheidungsstark sein, souverän, geradezu allwissend. Das ist ein kulturelles Problem in vielen Unternehmen. Aber wenn Führungskräfte anfangen, das selbst von sich zu glauben, führt genau das zu fatalen Fehleinschätzungen.Wieso?Jede Art von überzogener Gewissheit ist schlecht für Managemententscheidungen. Ich nenne das den „Fluch der Expertise“: Wer tief in einem Thema steckt, neigt dazu, sich nicht mehr zu hinterfragen. Führungskräfte sind dafür besonders anfällig – weil sie gelernt haben, jederzeit alles unter Kontrolle haben zu müssen. So passiert es, dass sie sich oft auf ihre Erfahrungen aus der Vergangenheit verlassen, anstatt erst mal kritisch zu prüfen: Ist mein Wissen zu dieser Sache noch aktuell? Übersehe ich etwas? Wen könnte ich zurate ziehen, um hier zu einer guten Entscheidung zu kommen?Stanford-Professor Jamil Zaki „Empathielosigkeit kostet Unternehmen Milliarden“ Haben Sie ein Beispiel für einen Fall, in dem das schiefgegangen ist?Einer der wohl spektakulärsten Fälle ist der sogenannte „Post Office Scandal“, der sich 1999 in Großbritannien ereignete. Die katastrophalen Folgen dieses Skandals sollten sich noch über viele weitere Jahre erstrecken. Die britische Post warf damals mehr als 900 Poststellenleiterinnen und -leitern vor, sie betrogen und bestohlen zu haben. Darauf hingewiesen hatte sie ihr nagelneues Buchhaltungssystem „Horizon“ von der Firma Fujitsu. Es zeigte dem Management an, dass in den Poststellen vermeintlich Gelder unterschlagen worden waren.Sie sagen „vermeintlich“?Ja, weil sich später herausstellte: Die Buchhaltungssoftware war fehlerhaft. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten zuvor schon Softwarefehler ans Management gemeldet – das diese Fehler aber systematisch zurückwies. Die Führungskräfte dort vertrauten blind auf die Technologie. Auch von Fujitsu hieß es nur: „Mit ,Horizon‘ ist alles in Ordnung.“Briefkasten der „Royal Mail“ in London: Der „Post Office Scandal“ in Großbritannien hatte katastrophale Folgen. Foto: AFPMan wollte das Problem also nicht sehen. Welche Folgen hatte dieser blinde Fleck des Managements für die Beteiligten?Die Konsequenzen waren katastrophal. Viele der unrechtmäßig Beschuldigten mussten Privatinsolvenz anmelden, kamen ins Gefängnis, mehr als ein Dutzend Suizide werden heute mit dem Skandal in Verbindung gebracht. Es hat Familien und Existenzen zerstört, dass das Postmanagement blind darauf beharrte, die Technologie funktioniere einwandfrei.Kam es schließlich zur Aufklärung?Ja, aber erst durch massiven öffentlichen Druck. 2021 wurden die Verurteilungen aufgehoben. Mehr als 20 Jahre später! Die zu Unrecht Beschuldigten haben danach Milliardenentschädigungen erhalten, die ehemalige Chefin der britischen Post musste einen Ehrentitel zurückgeben.Heute ist es kaum mehr vorstellbar, dass Menschen einer neuen Technologie so bedingungslos vertrauen, oder? Die meisten von uns haben durch jahrelange Erfahrung mit digitalen Technologien gelernt, dass Bugs und Fehler dazugehören. Das gilt auch für die KI-Tools, mit denen viele jetzt arbeiten. Obwohl wir das wissen, müssen wir auf der Hut bleiben und uns immer wieder erinnern: Auch KI-generierte Arbeitsergebnisse sollten wir auf ihre Richtigkeit überprüfen und nicht einfach so annehmen.Wie viel Unsicherheit kann ich als Chefin vor meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugeben, ohne entscheidungsschwach zu wirken?Es kommt darauf an. Führungskräfte müssen in der Lage sein, genau zu verstehen, in welchem Kontext sie sich gerade befinden. Im Englischen sagen wir dazu: „Read the room“ – analysiere, mit wem du es zu tun hast, in welcher Verfassung dein Gegenüber ist, in welcher Situation das Unternehmen sich gerade befindet.