Interview«Wir wollen nicht überall verfügbar sein», sagt der Modechef des legendären Hauses ChanelBruno Pavlovsky, der Chef des Modebereichs von Chanel, erklärt, wie das Luxushaus Wachstum, Preise und Begehrlichkeit kontrolliert – und warum es nach dem Tod des langjährigen Kreativdirektors Karl Lagerfeld vorübergehend ruhiger um die Marke war.05.06.2026, 05.30 Uhr7 LeseminutenChanel ist unter dem neuen Kreativdirektor Matthieu Blazy jünger und verspielter geworden: im Bild ein Brautkleid aus Blazys erster Couture-Kollektion, vorgestellt an der Paris Fashion Week vom Januar 2026.Bestimage/ImagoSie eröffnen heute an der Zürcher Bahnhofstrasse eine neue Flagship-Boutique. Was bedeutet Zürich für Chanel?Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Zürich ist eine der wichtigsten Städte Europas, und wir haben dort viele gute Kundinnen. Unsere bisherige Boutique lief gut, aber es war Zeit für eine neue Generation von Boutiquen. Wir brauchen heute mehr Platz, nicht nur für unsere Kollektionen, sondern auch für grosszügige Umkleideräume und Privatsphäre. Unsere Stammkundinnen erwarten Ruhe und Diskretion.Chanel verkauft Mode nicht online. Weshalb?PDWeil wir nicht müssen. Und vor allem, weil wir es nicht sinnvoll finden. Wir verkaufen Kosmetik und Parfums online, wir verkaufen Brillen online, aber keine Mode. Das Kundenerlebnis steht für mich im Zentrum, und das findet in der Boutique statt. Unsere Produkte sind anspruchsvoll und teuer. Die Kundin muss sie berühren und anprobieren können. Oft kommt sie mit Familie oder Freunden; auch das gehört zum Erlebnis. Und manchmal braucht es kleine Änderungen, damit ein Kleidungsstück perfekt passt.Bleibt es bei dieser Strategie?Im Moment ja. Ich sehe derzeit keinen Grund, daran etwas zu ändern. Eher bauen wir den Service in den Boutiquen noch aus. In Zürich etwa werden wir erstmals in Europa auf einem separaten Stockwerk den Bereich «Chanel & moi» haben, ein Atelier mit spezialisierten Fachkräften für Reparaturen. Der Online-Verzicht hilft uns zudem, unser Wachstum zu kontrollieren. Wir wollen nicht überall verfügbar sein. Wenn man E-Commerce nur eröffnet, um dann Wartelisten für Taschen zu haben, ergibt das keinen Sinn.Apropos Kundenerlebnis: Man sieht bei Luxusboutiquen immer wieder, dass Kunden vor der Tür warten müssen.Ich hasse das. Warteschlangen können vorkommen, aber sie sind kein gutes Zeichen. Wir versuchen sie wenn immer möglich zu vermeiden, indem wir etwa unsere Kundinnen ermuntern, Termine auszumachen. Aber viele wollen ihren Besuch nicht planen, sondern kommen, wann sie wollen. Das ist verständlich. Aber wenn zu viele Menschen in der Boutique sind, können wir sie nicht immer so empfangen, wie wir möchten. Wichtig ist, dass sich die Kundin wahrgenommen fühlt. Das versuchen wir in jedem Fall zu tun.Wie bedient man bei Chanel Stammkundinnen?Sie haben in der Regel eine feste Ansprechperson in der Boutique. Diese kann sie über verfügbare Produkte informieren, eine Auswahl vorbereiten und Alternativen vorschlagen. Unsere Herausforderung ist, dass wir sehr viele VIC, Very Important Clients, haben. Fünf sehr wichtige Kundinnen zu betreuen, ist einfach. Wenn tausend gleichzeitig kommen wollen, wird es schwieriger.Wenn ich in die Boutique komme und ein bestimmtes Produkt will: Kann ich davon ausgehen, dass ich es bekomme?Nicht immer. Manchmal sind sie ausverkauft, manchmal warten wir auf die nächste Lieferung. Bei der Mode arbeiten wir im Rhythmus der Kollektionen, und da gilt: Je länger man wartet, desto grösser ist die Gefahr, dass man nicht mehr findet, was man sucht. Das ist für mich in Ordnung. Wer etwas unbedingt will, kommt das nächste Mal früher. Im Luxusgeschäft dreht sich viel um Knappheit.Gibt es Wartelisten?Es kann alles geben, aber wir wollen nicht mit Wartelisten arbeiten. Wir haben ein wechselndes Sortiment und viele Alternativen. Die Tasche Chanel 25 etwa, die wir im vergangenen Jahr lanciert haben, ist ein grosser Erfolg. Manchmal möchte eine Kundin sie gross und schwarz, aber wir haben sie nur klein und blau. Das kommt vor. Manche Kundinnen finden dann an einer Alternative Gefallen. Andere halten an ihrem ursprünglichen Wunsch fest. Dann suchen wir nach der besten Lösung.Bilder Imago«Le Monde» interpretierte Blazys Couture-Debüt als Rückkehr zu Einfachheit und Eleganz, also zu den Prinzipien von Gabrielle Chanel.Viele Luxusmarken expandieren in Erlebnisse, Hotels, Gastronomie. Ist das für Chanel ein Thema?Unsere Erlebnisse finden in der Boutique statt. Es ist gut, fokussiert zu bleiben und in dem, was man tut, der Beste sein zu wollen.Wie erklären Sie einer Kundin, dass gewisse Chanel-Taschen heute viel mehr kosten als vor fünf Jahren?Damit habe ich kein Problem. Schauen Sie auf unsere Marge: Wir verdienen nicht mehr Geld. Die Herstellung derselben Tasche kostet heute deutlich mehr. Corona war eine Zäsur. Die Luxusgüterindustrie ist stark gewachsen, die Lederproduktion aber nicht. Hochwertige Rohmaterialien werden knapper und teurer, auch Handwerk, Talente und Ausbildung kosten mehr. Unsere Kosten haben sich in den vergangenen zehn Jahren verdoppelt, teilweise verdreifacht. Als Unternehmen hat man zwei Möglichkeiten: Man spart bei Material und Qualität. Das ist bei Chanel keine Option. Oder man investiert weiter, unterstützt Handwerksbetriebe und akzeptiert höhere Preise. Wichtig ist: Wir bieten unseren Kundinnen weltweit die gleichen Preise.Weshalb ist das wichtig?Für uns ist das ein starkes Zeichen: Man kommt zu Chanel, weil man die Marke liebt, nicht weil man mit Preisunterschieden Geld verdienen will. Manche Konkurrenten haben zwischen Europa, den USA und Asien Preisunterschiede von 30 bis 50 Prozent. Dann kaufen gewisse Kunden in Europa nicht wegen der Marke, sondern um anderswo mit dem Wiederverkauf Geld zu verdienen.Chanel hat stark in Zulieferer investiert. Wollen Sie alles von A bis Z selber herstellen?Nein. Wir besitzen etwa fünfzig Zulieferer oder Hersteller, arbeiten aber mit 2000 zusammen. Wir sind also weit davon entfernt, alles selbst zu machen, und das ist auch nicht das Ziel. Wichtig ist, dass Talente, Expertise und Know-how erhalten bleiben. Deshalb investieren wir weiter in diesen Bereich.Chanel macht ausschliesslich Damenmode. Weshalb keine Kollektion für Männer?Weil wir eine Marke für Frauen sind. Gabrielle «Coco» Chanel hat für Frauen Mode gemacht, Karl Lagerfeld ebenfalls. Das heisst nicht, dass Männer nicht bei uns einkaufen. Das kommt sogar immer häufiger vor, weil Männer heute selbstverständlicher Kleidung tragen, die ursprünglich für Frauen entworfen wurde. Aber wir sind in erster Linie eine Marke für Frauen und sehen auch dort noch viel Potenzial.Viele junge Menschen kaufen Luxusprodukte gerne secondhand. Was halten Sie davon?Das ist in Ordnung. Es gehört zur Freiheit der Kundin. Sie kann ein Produkt ihrer Tochter weitergeben oder es verkaufen. Aber es ist nicht unsere Aufgabe, den Secondhand-Markt zu bearbeiten. Unsere Aufgabe ist es, unseren Kundinnen in jeder Kollektion neue Produkte anzubieten.Chanel ist gegen Wiederverkaufsplattformen juristisch vorgegangen. Weshalb?Was wir nicht akzeptieren, sind Plattformen, die unter dem Begriff «secondhand» Fälschungen anbieten. Viele können nicht garantieren, dass alle Produkte echt sind. Für uns ist das ein Problem. Kundinnen kaufen dort ein Produkt und kommen danach zu uns, um seine Echtheit prüfen zu lassen. Aber es ist nicht unsere Aufgabe, den Markt zu säubern. Wir haben ein eigenes System, um die Echtheit unserer Produkte zu prüfen. Wie genau es funktioniert, sagen wir nicht.Wie gewinnt Chanel die junge Kundschaft für seine neuen Produkte? Mit Influencern?Mit Influencern kann jeder arbeiten. Entscheidend ist das richtige Produkt. Dabei spielen unser neuer Kreativdirektor Matthieu Blazy und sein Designteam eine wichtige Rolle. Sie gehören selbst einer jüngeren Generation an und haben ein anderes Gespür für Kultur und für die nächste Generation von Kundinnen. Wir waren kürzlich mit einem Teil des Designteams in Korea, um besser zu verstehen, was die junge Generation mag. In Europa haben wir oft reifere Kundinnen, weil unsere Produkte teuer sind. Aber in Asien und den USA sehen wir dagegen immer mehr sehr junge Kundinnen in unseren Boutiquen.Matthieu Blazy hat Anfang 2025 seinen Job als neuer Kreativdirektor angetreten, sechs Jahre nach dem Tod von Karl Lagerfeld. Warum liess sich Chanel so viel Zeit?Matthieu Blazy.PDEs war wichtig, dass wir nach dem Tod von Karl Lagerfeld im Jahr 2019 eine Übergangszeit hatten. Man verbringt nicht dreissig Jahre mit einem Genie und beginnt danach sofort mit einem anderen.2024 war für Chanel ein verhaltenes Jahr, der Umsatz schrumpfte. Lag das auch an dieser Übergangsphase?Nein. Die schwächeren Verkäufe 2024 waren auf die Wirtschaftskrise in China zurückzuführen. Davor hatten wir extrem starke Jahre. Unser Umsatz hat sich zwischen 2019 und 2023 verdoppelt. Das konnte nicht einfach so weitergehen.2025 lief es wieder deutlich besser. War das bereits der Blazy-Effekt?Matthieu ist der Richtige, um der Marke neuen Schwung zu geben. Davon bin ich überzeugt. Aber das gute Resultat von 2025 hängt vor allem auch mit der Wirtschaftslage zusammen. Die USA sind stark gewachsen, und auch in China läuft es wieder besser. Luxusmärkte sind mit der globalen Konjunktur verbunden.Wie frei ist ein Kreativdirektor bei Chanel? Gibt es jemanden, der prüft, ob die typischen Chanel-Merkmale respektiert werden?Wir sprechen jeden Tag miteinander. Nicht nur ich, es ist Teamarbeit. Wir sind in einem permanenten Dialog. Manchmal gelingt die Arbeit mit den prägenden Elementen der Marke sehr gut, manchmal ist sie weniger offensichtlich. Das war bei Karl Lagerfeld nicht anders. Ein Designer hat in neunzig Prozent der Fälle recht, sonst wäre er kein Designer. Er muss die Fähigkeit haben, die Marke weiterzudenken. Aber manchmal braucht es ein Gespräch. Es geht nicht darum, ob etwas richtig oder falsch ist. Es geht darum, wohin wir gehen wollen.Sollte man ein Chanel-Kleidungsstück von weitem erkennen?Der Stil, die Silhouette sind eine Signatur. Ja, ich hoffe, dass man Chanel von weitem erkennt. Wenn nicht, machen wir unsere Arbeit nicht richtig.Bilder ImagoKreativdirektor bei Chanel zu sein, gilt als «biggest job» im Fashion-Bereich. Blazy ist erst der vierte Kreativdirektor des 1910 gegründeten Hauses.Der Mann hinter Chanels ModegeschäftBruno Pavlovsky, 63, ist seit 1990 bei Chanel und verantwortet heute als President of Fashion das Modegeschäft des Hauses, darunter Haute Couture, Prêt-à-porter und Accessoires. Zuvor arbeitete der Franzose bei Deloitte. Er hat an der École supérieure de commerce in Bordeaux studiert und besitzt einen MBA der Harvard Business School. Das Modehaus Chanel wurde 1910 von Gabrielle «Coco» Chanel in Paris gegründet und zählt zu den wichtigsten Luxushäusern der Welt. Das Unternehmen, das im Privatbesitz der Brüder Alain und Gérard Wertheimer ist, publiziert seit 2017 Zahlen. 2025 erzielte Chanel einen Umsatz von 19,3 Milliarden Dollar und einen operativen Gewinn von 4,7 Milliarden Dollar. Das Unternehmen ist tätig in den Bereichen Mode, Lederwaren, Parfums, Kosmetik, Uhren und Schmuck.Tweed-Sofas, Kronleuchter, viel Platz: ein Blick ins zweite Obergeschoss der neuen Chanel-Boutique an der Zürcher Bahnhofstrasse.Johannes MarburgPassend zum Artikel