Ni los sueldos por fichajes son tan elevados ni se paga ya por la fidelidad de los empleados. En plena era de la compresi�n salarial, cambiar de empleo ni siquiera es una garant�a para duplicar el sueldo como suced�a hace apenas cinco a�os. Las empresas ajustan sus costes salariales y s�lo los profesionales capaces de reivindicar sus resultados e impacto a futuro en el negocio conseguir�n un aumento. No se trata de que los empleadores descubran que los empleos valen menos, sino de que ya no se ven obligados a fingir que valen m�s". Esta afirmaci�n de Tom McMullen, l�der del grupo de expertos en Remuneraci�n Total de Korn Ferry en Norteam�rica, refleja una realidad que m�s pronto que tarde llegar� a nuestro pa�s. Al otro lado del Atl�ntico dos de cada cinco empleados que cambiaron de trabajo en la segunda mitad de 2025 lo hicieron a costa de rebajar su sueldo. A�n hay m�s. Una nueva investigaci�n de la firma de an�lisis econ�mico Revelio Labs revela que los recortes superaron el 10%, el porcentaje m�s alto en una d�cada. Al mismo tiempo, el n�mero de personas que cambiaron de trabajo y obtuvieron aumentos del 10% o m�s en su nuevo empleo disminuy� considerablemente, del 55% hace cuatro a�os a s�lo el 41%.Ni los conocimientos de inteligencia artificial (IA) inmunizan contra estos recortes. Seg�n un estudio de Korn Ferry sobre las pr�cticas salariales en m�s de 4.000 empresas de 133 pa�ses, las compa��as ofrec�an, en promedio, s�lo un 10% por encima del salario de mercado -5% en el extremo inferior y 15% en el superior- para puestos de IA. Adem�s, las organizaciones no est�n ampliando sus presupuestos para cubrir ese gasto; en cambio, suelen desviarlo de otros puestos. Los trabajadores cuyas responsabilidades se han reducido debido a la IA est�n experimentando una reducci�n salarial de entre el 5% y el 10%.Es lo que ya se conoce como Great Pay Reset -gran reajuste salarial-, que se refiere a un cambio profundo en las expectativas de los empleados, las normativas de transparencia -la Directiva Europea 2023/970 entrar� en vigor el pr�ximo 7 de junio-, y la necesidad de las compa��as de equilibrar la inflaci�n con la sostenibilidad financiera. Este nuevo escenario supone un replanteamiento de las pol�ticas retributivas en las organizaciones y, por supuesto, un desaf�o para aquellos que no han disfrutado de la bonanza salarial y se ven en la necesidad de negociar un aumento de sueldo en un momento de comprensi�n salarial.Comprensi�n salarialEl fen�meno que observan desde Korn Ferry es que cuando una empresa decide cubrir una vacante, a menudo no realiza una oferta hasta que haya reevaluado el salario correspondiente. En algunos casos, una compa��a reduce el sueldo de un puesto despu�s de que un empleado lo deja, confiando en que podr� cubrir la vacante con un candidato externo o interno dispuesto a asumir el cargo. Los expertos en recursos humanos ya utilizan el t�rmino de recuperaci�n salarial para definir este fen�meno. Ron Seifert, socio s�nior de Korn Ferry y l�der del �rea de remuneraci�n y beneficios para la fuerza laboral de la firma en Norteam�rica, reconoce que no se hab�a o�do hablar mucho de esto en los �ltimos a�os, por razones obvias... Sin embargo, algunas empresas, deseosas de controlar los costes laborales, est�n adoptando esta pr�ctica.Inmaculada Segura, directora de Peoplematters, subraya que la comprensi�n salarial es uno de los grandes riesgos del mercado laboral actual: "Cuando una organizaci�n paga m�s para captar talento fuera, pero no revisa lo que paga dentro, transmite un mensaje muy claro: cambiar de empresa sale m�s rentable que quedarse". Destaca que el problema no es tanto cu�nto cobra el nuevo fichaje, sino c�mo se explica esa diferencia: "Retener talento no consiste �nicamente en fichar bien, sino en pagar con coherencia. La fidelidad no puede convertirse en una penalizaci�n, porque cuando eso ocurre el mercado empieza a parecer m�s justo que la propia empresa".El problema es que, como explica Jorge Estefan�a, l�der de la soluci�n de retribuciones de Korn Ferry en Espa�a, "muchas compa��as han tenido que pagar una prima de entrada para captar profesionales, pero no siempre han trasladado ese incremento al resto de la estructura salarial". Jorge Herraiz, director talent solutions de Aon, coincide en que "en un mercado en el que algunos salarios de entrada han subido para atraer determinadas capacidades, el verdadero reto no es s�lo seguir siendo competitivos fuera, sino asegurar que esa tensi�n externa no desordene la arquitectura salarial interna ni debilite la percepci�n de justicia entre quienes ya forman parte de la organizaci�n".La transparenciaLa entrada en vigor de la normativa europea de transparencia salarial puede enrarecer a�n m�s el clima laboral en las empresas que hayan optado por este reseteo salarial... pero tambi�n puede hacer que aquellos que se planteen solicitar un aumento de sueldo cuenten con argumentos m�s s�lidos en la negociaci�n. Todo con matices. Herraiz insiste en que no vamos hacia un modelo en el que todo el mundo conozca el salario concreto de cada persona, "sino hacia un entorno en el que habr� mucha m�s visibilidad sobre los criterios, las bandas salariales, las brechas y el posicionamiento relativo de cada profesional dentro de su nivel interno de valoraci�n".De esta manera, a medida que las organizaciones hagan m�s transparentes los procesos de progresi�n salarial las reglas del juego estar�n m�s claras. "Cualquier persona deber�a poder conocer qu� esfuerzos adicionales, qu� formaci�n, qu� nuevas skills o qu� nivel de contribuci�n son necesarios para progresar salarialmente. Por tanto, la negociaci�n ser� menos una cuesti�n de presi�n individual y m�s una conversaci�n apoyada en evidencias, preparaci�n y encaje con los criterios objetivos que la propia organizaci�n haya definido", aclara Herraiz."La transparencia por s� sola no garantiza una subida. Lo que hace es obligar a negociar mejor. Los profesionales tendr�n que llegar a esa conversaci�n con resultados, evidencias de impacto, referencias de mercado y una propuesta clara sobre por qu� su aportaci�n justifica una mejora salarial", afirma Segura, quien insiste en que "negociar bien depender� menos de qui�n presiona m�s y m�s de qui�n demuestra mejor su valor". Por esta raz�n, Estefan�a dice que para el profesional "ser� clave entender su posicionamiento en el mercado, evidenciar su contribuci�n con datos concretos y construir un caso s�lido de valor". Al igual que sus hom�logos, afirma que la transparencia "favorece a quienes son capaces de demostrar de forma clara y diferencial el impacto que generan".El SMI y la empleabilidadQue el sueldo m�nimo interprofesional (SMI) se haya incrementado un 54% en los �ltimos seis a�os, forma parte de la ecuaci�n del reseteo salarial. Estefan�a se�ala que esta subida ha trasladado parte de la presi�n salarial hacia los niveles intermedios, generando una compresi�n que limita el recorrido de subida dentro de la organizaci�n: "En las empresas con modelos de compensaci�n m�s desarrollados, los incrementos salariales son cada vez m�s ajustados debido a esa menor progresi�n, por lo que las mejores subidas tienden a concentrarse en perfiles cr�ticos o escasos". Herraiz comparte esta opini�n. Explica que cuando el SMI crece con intensidad y el resto de la estructura salarial no acompa�a al mismo ritmo, muchas organizaciones trasladan la tensi�n a los tramos intermedios, generando estancamiento y una mayor presi�n sobre la equidad interna: "En ese contexto, el profesional no puede esperar que la progresi�n retributiva llegue por inercia: necesita reforzar su empleabilidad, su propuesta de valor y su capacidad de ocupar posiciones de mayor impacto".Parece que el upskilling y reskilling se convierten en palancas de la empleabilidad. "Los perfiles que logran revalorizarse son aquellos que adquieren capacidades alineadas con las nuevas prioridades del negocio, como la digitalizaci�n, anal�tica, gesti�n de iniciativas complejas o liderazgo, y que, gracias a ello, pueden reposicionarse en franjas salariales superiores", apunta Estefan�a.A estas competencias que mejoran la empleabilidad Segura a�ade las habilidades digitales, la capacidad comercial o la especializaci�n t�cnica, porque no sirve cualquier formaci�n: "Aprender no siempre sube el sueldo; volverse m�s escaso en el mercado, s�". Por otra parte, subraya una realidad dif�cil de ignorar: "En muchos casos, las mayores subidas siguen llegando al cambiar de empresa. Por eso, incluso quien quiere quedarse necesita cuidar su valor de mercado. Hoy, la mejor baza salarial no es s�lo rendir bien, sino seguir siendo atractivo fuera".En esta l�nea, Herraiz concluye que "en un entorno de mayor presi�n sobre los salarios de perfiles intermedios, progresar salarialmente depender� menos de la antig�edad y m�s de la capacidad de acreditar valor, evoluci�n y preparaci�n para el siguiente nivel".C�mo vender el valorEn un momento en el que todo apunta a que se prima el valor del empleado frente a la inflaci�n, �qu� puede hacer el empleado para poner en valor su perfil y conseguir un aumento de sueldo? Seg�n Herraiz, en un entorno en el que las subidas cada vez van a ser m�s selectivas, "el profesional tiene que ser capaz de construir un verdadero caso de negocio sobre s� mismo. No basta con decir que trabaja bien o que lleva tiempo en la compa��a; hay que demostrar, con evidencias, qu� valor diferencial aporta, qu� problemas resuelve, qu� resultados genera y hasta qu� punto su contribuci�n empieza a ser dif�cilmente sustituible".Preparar un buen discurso es m�s importante que nunca, algo a lo que pueden contribuir los datos que se derivan de la transparencia salarial. Herraiz destaca que los aumentos m�s acusados deber�an producirse en esos momentos de transici�n en los que una persona deja de ser junior y pasa a s�nior... En el caso de los m�s veteranos, el director talent solutions de Aon reconoce que la progresi�n puede ser m�s compleja, "porque los saltos retributivos ya no responden tanto a la mera evoluci�n natural del rol, sino a una consecuci�n sostenida de resultados y a una generaci�n de valor real, visible y demostrable para la empresa". Por ejemplo, crecimiento, rentabilidad, liderazgo de equipos, entre otros.Estefan�a advierte sobre el hecho de que las empresas ya no ajustan salarios �nicamente por inercia o inflaci�n, "sino por la evoluci�n del mercado". En el caso de las posiciones cr�ticas, "por el valor que perciben en cada perfil". Aclara que esto implica que "en una negociaci�n salarial, la antig�edad o el esfuerzo no son los factores determinantes. La conversaci�n debe centrarse en la contribuci�n tangible y en las competencias necesarias para el futuro de la compa��a".La propuesta de valor del profesional pasa por vender su impacto futuro... nadie va a comprar una experiencia si esta carece de recorrido. "En una negociaci�n salarial, la antig�edad explica el pasado, pero el impacto es lo que justifica una subida. Por eso, el empleado necesita llegar con un relato muy claro de su aportaci�n al negocio", afirma Segura. El relato debe traducir el trabajo diario en resultados visibles, como ingresos generados, ahorro conseguido, procesos mejorados, clientes retenidos, proyectos sacados adelante o problemas resueltos. "La conversaci�n tiene que pasar del esfuerzo al impacto", afirma la directora de Peoplematters, quien destaca que "una buena negociaci�n no se gana con percepciones, sino con evidencias". Por eso subraya que es importante demostrar qu� hace diferente a ese perfil: "Especializaci�n, capacidad de liderazgo, dominio de herramientas cr�ticas o experiencia dif�cil de sustituir. Cuanto m�s claro quede que su contribuci�n es valiosa y menos intercambiable, m�s s�lida ser� su posici�n".Los cazatalentos observan que la contención salarial ya se aprecia en las organizaciones que solicitan sus servicios en busca de perfiles específicos... pero con matices. Jordi Berenguer, corporate managing director de AdQualis Human Results, dice que no es tanto un frenazo homogéneo de las retribuciones como una sofistificación del criterio con el que se paga el talento: "Tras unos años de tensión inflacionista en los que el salario actuó como palanca casi única de atracción, las organizaciones están entrando en una fase de mayor disciplina: revisan bandas, priorizan posiciones críticas y exigen una mayor correlación entre impacto y compensación". Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, reconoce que hay contención generalizada, pero tiene un impacto más evidente en aquellas posiciones de menor valor: "El talento crítico sigue siendo escaso y conseguirlo pasa por retribuirlo. Hoy no se retribuye por estructura, sino por impacto: qué problema resuelve el profesional, qué riesgo reduce y qué resultado genera. En este nuevo ciclo económico las empresas priorizan la productividad, la eficiencia y el retorno de lo que invierten, y esto es lo que retribuyen".Los perfiles. En profesionales muy especializados, sobre todo vinculados a la tecnología o a la transformación del negocio, Berenguer cree que la demanda sigue siendo superior a la oferta. "Pero incluso ahí el mercado empieza a desacoplar expectativa y realidad: las empresas quieren ese talento, pero no a cualquier precio, y eso introduce fricciones en los procesos".Retribución total. Según Berenguer, la retribución total gana peso frente al salario fijo, "flexibilidad, desarrollo, propósito o exposición a proyectos estratégicos pasan a la ecuación, porque permiten contener coste directo sin perder atractivo". Asegura que más que ante un parón estamos ante un reordenamiento del valor del talento: "Se sigue pagando bien, pero de forma más selectiva y argumentada y menos impulsiva".Contención. ¿Son conscientes los profesionales de este cambio de ciclo y se muestran más prudentes en la negociación salarial? Rodríguez afirma que en cierta medida sí: "El contexto macroeconómico, es un elemento clave a considerar en la negociación para ajustar las expectativas a las dinámicas reales del entorno". Berenguer cree que esta cautela derivada de la contención salarial es una de las grandes transformaciones silenciosas del mercado actual: "Venimos de un contexto en el que el profesional más cualificado tenía una fuerte capacidad de arbitraje: múltiples ofertas, incrementos rápidos y una percepción de mercado claramente alcista. Sin embargo, hoy empieza a consolidarse una narrativa distinta: las oportunidades siguen estando ahí, pero son menos líquidas y más exigentes". En su opinión esto está generando dos comportamientos: prudencia táctica en la negociación y un giro hacia la empleabilidad como activo principal: "En un entorno en el que las subidas salariales se moderan, el profesional entiende que su capacidad de progresión pasa por mantenerse relevante".La IA. En este escenario parece pertinente plantear si las empresas están redirigiendo su inversión a la tecnología en perjuicio del talento. Rodríguez afirma que la inversión en IA crece porque permite escalar procesos, reducir costes y acelerar decisiones, "pero la tecnología, necesita talento que la integre y la gobierne para convertirla en resultados y las compañías también necesitan invertir -lo están haciendo- en la adaptación de su talento al nuevo paradigma".