Estava ontem no Sul do Brasil e entrei na primeira reunião do dia, com uma cena clássica: O gestor olhou para os números, viu que as vendas cresceram um pouco mas a margem caiu, que o custo com pessoal subiu mais do que a receita, que o e-commerce comeu parte do volume físico e que o consumidor está mais difícil de fidelizar do que há três anos. E ninguém na sala sabia exatamente o que fazer. De novo. O Grupo Mateus fechou 28 lojas e demitiu 6,6 mil funcionários entre 2025 e o primeiro trimestre de 2026, com os cortes concentrados no Norte e no Nordeste. A empresa, segundo balanço oficial, registrou receita bruta de R$ 43,5 bilhões em 2025 e lucro acima de R$ 2 bilhões no primeiro trimestre de 2026. Gestão decidiu resolver antes que o problema de eficiência se tornasse de caixa Foto: Adobe StockPUBLICIDADEEssa combinação de corte de estrutura com resultado financeiro positivo é o diagnóstico mais claro possível: a empresa não estava com problema de receita. Estava com problema de eficiência em unidades que consumiam mais do que geravam. E decidiu resolver antes que o problema de eficiência se tornasse problema de caixa. É a diferença entre cirurgia preventiva e cirurgia de emergência. Uma você programa. A outra você sofre. Não tem muito o que fazer. O dado que me alerta e também a amigos varejistas não vem do balanço do Grupo Mateus. Vem de uma pesquisa da McKinsey cruzada com 13,5 bilhões de tickets do varejo alimentar. Mesmo com mais renda disponível em 2025, o brasileiro comprou menos em volume: queda de 1,8% no número de unidades vendidas entre janeiro e outubro, comparado ao mesmo período de 2024. O consumidor está mais criterioso, compara preços com mais frequência e faz compras mais intencionais. Isso é uma mudança de comportamento que o varejo ainda não absorveu completamente na sua estrutura de custo. Você tem uma rede montada para um consumidor que comprava por impulso e agora precisa atender um consumidor que pesquisa muito antes de sair de casa. O custo fixo não mudou. O comportamento do cliente, sim.PublicidadeO lado pessimista do mapa é real e precisa ser dito sem romantismo.E também preciso ser pragmática, como empresária e como consumidora porque o varejo de bens no Brasil está sob pressão estrutural que vai além do ciclo econômico. Mesmo com um pouco mais de apetite financeiro, o brasileiro está comprando menos e muito mais criterioso, compara preços, revisita escolhas e busca valor real. A ida às compras ficou mais intencional e menos previsível. Isso não é efeito da Selic alta. É mudança de comportamento que vai permanecer depois que os juros caírem. A gente compara preço no celular antes de colocar no carrinho, e não vamos desaprender isso. É a realidade. E a rede que precisa de volume para cobrir custo fixo alto vai sofrer num ambiente onde o consumidor toma mais tempo para decidir e decide com mais critério. Agora também tem o lado otimista: suplementos cresceram 89% e whey protein 124% em volume, cervejas de baixa caloria, que particularmente adoro, aumentaram 40% e produtos orgânicos e funcionais ganham protagonismo nas gôndolas. Leia outras colunas de Camila FaraniEmbraer: a empresa que quase morreu duas vezes e virou símbolo de reinvenção nacionalNeymar abriu mão de € 62 milhões para ser convocado; chame de loucura ou de investimento estratégicoO consumidor brasileiro não está comprando menos. Está comprando diferente. Está migrando de quantidade para qualidade percebida, de produto genérico para produto com propósito, de hipermercado de 10 mil itens para loja de vizinhança com curadoria. O Grupo Mateus tem bandeiras como o Spazio, com perfil premium e produtos importados, e o Camiño, focado em conveniência e abastecimento rápido. Quem souber operar nos dois extremos dessa mudança, o premium e o de proximidade, vai crescer. Quem ficar no meio, no hipermercado genérico sem diferenciação, vai encolherPublicidadeO que essa empresa está fazendo na prática é se posicionar para capturar exatamente essa divisão. Essa diversificação de formato, não de geografia, é o movimento correto para um mercado que está se fragmentando. PUBLICIDADEO erro que foi corrigido com as 28 lojas fechadas foi ter levado um formato que funcionava numa região para outra região com dinâmica de consumo diferente, achando que escala geográfica substitui adequação ao mercado local.Digo reiteradamente que toda empresa precisa periodicamente questionar cada um dos seus produtos, serviços e políticas com a pergunta: se não estivéssemos fazendo isso hoje, começaríamos a fazer? O varejo brasileiro que não está fazendo essa pergunta sobre cada formato, cada praça e cada unidade vai descobrir a resposta forçadamente, quando o resultado aparecer vermelho no balanço. E tomara que não seja tarde demais.