El consejo debe dise�ar una hoja de ruta clara, en colaboraci�n con el CEO, respecto a la IA y gobernar su adopci�n efectiva y responsable.La creciente capacidad de los nuevos modelos de inteligencia artificial levantan, al mismo tiempo, admiraci�n y temor. La IA se ha convertido en Estados Unidos y otros pa�ses en el primer factor de preocupaci�n de los ciudadanos y est� generando un movimiento social de oposici�n a la instalaci�n de los data centers necesarios para su implantaci�n. Los numerosos incidentes reportados de comportamientos delictivos de algunos modelos de OpenAI y Anthropic refuerzan la urgencia de una regulaci�n internacional de la IA coordinada por los grandes pa�ses, que asegure su uso responsable. Sin embargo, las actuales tensiones geopol�ticas no facilitan los posibles acuerdos en esta cuesti�n central.Al mismo tiempo que se refuerza esta inquietud social, la adopci�n de los modelos de IA por las empresas es gradual, pero no avanza a una velocidad significativa. Un reciente estudio de Morgan Stanley revela que, en el primer semestre de 2026, solamente un 24% de las empresas del �ndice S&P han reportado en sus reuniones con analistas e inversores un aumento de la productividad como resultado de la adopci�n de IA. Esas mismas empresas expresan que el �rea de mayor atenci�n por parte de los consejos es la gesti�n de los riesgos asociados al uso de los datos que alimentan esos modelos. En cambio, la aplicaci�n de la IA para nuevas oportunidades de negocio o nuevas propuestas para los clientes tienen una prioridad inferior.Estos resultados son coherentes con los presentados recientemente en el informe de IESE sobre retos de los consejos de administraci�n (Corporate governance in a context of disruption: 2026 IESE Survey). Un 55% de los consejeros entrevistados expresan que sus empresas -tanto empresas cotizadas como empresas familiares o de capital privado- no han conseguido generar valor adicional mediante el uso de la IA. Las razones de estos resultados m�s bien modestos se explican por algunos factores.El primero es que el objetivo principal de las empresas sobre la aplicaci�n de la IA es la reducci�n de costes (52% de los empresas). En cambio, la generaci�n de nuevas oportunidades de negocio como una prioridad es una opci�n solamente para un 30%. La creaci�n directa de valor econ�mico a trav�s de la IA es una prioridad solamente en un 34% de las organizaciones. No es sorprendente que, con estos objetivos, los resultados no sean m�s positivos.Escasa involucraci�nEl segundo resultado de inter�s es la involucraci�n del consejo de administraci�n en la adopci�n de la IA. Solamente un 9% de los consejeros expresa que su consejo est� altamente involucrado en definir la estrategia de la adopci�n de IA en la empresa, mientras que un 30% manifiesta solo un inter�s razonable. Adem�s, apenas un 5% de los consejeros expresa que sus consejos est�n altamente comprometidos en la supervisi�n de la implantaci�n de la IA. Resulta evidente que con una involucraci�n baja del consejo de administraci�n es muy dif�cil que la adopci�n de IA pueda crear valor efectivo en las empresas.El tercer factor es la presencia de la IA en la agenda del consejo. Solamente un 15% de los consejeros expresan que sus consejos dedican tiempo a explorar el impacto potencial de la IA y su adopci�n en la empresa en cada reuni�n del consejo, mientras que un 31% lo hacen una vez al trimestre. Ante una tecnolog�a que tiene un potencial transformador importante para las empresas, esta frecuencia no es muy alta. Los consejos deber�an dedicar m�s atenci�n a c�mo reorientar la empresa en la era de la IA, anticipar los efectos disruptivos negativos que la IA pueda tener, as� como aprovechar las oportunidades que abre.Resulta evidente que la adopci�n de los actuales modelos de IA (los LLM) presentan claras ventajas como asistentes personales, pero tienen limitaciones importantes que hacen dif�cil su incorporaci�n en el proceso de toma de decisiones de una organizaci�n en el que intervienen diversas personas, funciones y �reas de responsabilidad de la empresa. Entre otras limitaciones, los modelos siguen sufriendo alucinaciones (hallucinations), los resultados son opacos, su proceso de inferencia no es f�cilmente verificable, se alimentan con datos cuya propiedad intelectual es de terceros y sometida a litigios, y los problemas relacionados con la ciberseguridad son crecientes.Sin embargo, los modelos de IA seguir�n mejorando y algunos de estos problemas se corregir�n. Por tanto, su potencial transformador es alto, aunque el horizonte temporal y los efectos finales sean desconocidos. Por este motivo los consejos de administraci�n deben adoptar una actitud proactiva para comprender su naturaleza y potencial, su impacto en los clientes, en la empresa y en el modelo de negocio, y gobernar este proceso. Esto requerir� nuevas capacidades de los propios consejeros y directivos y empleados.Estos resultados sugieren unas reflexiones para los consejos. La primera es que hay que tratar la IA como una decisi�n estrat�gica, no puramente tecnol�gica, y dedicarle tiempo. Es una tecnolog�a de �mbito general que puede generar oportunidades importantes y definir nuevas maneras efectivas de servir a los clientes. Adem�s, los accionistas y los clientes est�n preguntando con insistencia c�mo cambia la estrategia de la empresa con la IA y el consejo debe asegurar que la empresa tiene una hoja de ruta clara y consistente, aunque el ritmo de adopci�n sea gradual.Inversi�n y asignaci�n de capitalLa segunda es la necesidad de gestionar adecuadamente el proceso de decisiones de inversi�n y asignaci�n de capital, cuya naturaleza es diferente y m�s incierta que inversiones en activos f�sicos. La IA supone riesgos estrat�gicos, financieros, de propiedad intelectual y datos y de ciberseguridad, as� como la gesti�n de dilemas �ticos asociados a la misma, que el Papa Le�n XIV ha recordado en su reciente enc�clica Magnifica humanitas. Esto requiere que el consejo apruebe un modelo de gobierno sistem�tico, m�s all� del cumplimiento normativo.La tercera es que, ante la IA, la empresa debe impulsar la educaci�n de sus directivos y empleados (reskilling) para adoptar y gestionar esta nueva tecnolog�a. La responsabilidad del consejo en la formaci�n permanente de los empleados es clara: no se puede pensar en la transformaci�n de una empresa si considerar las nuevas capacidades que deben desarrollar las personas.Estas reflexiones no invitan a una adopci�n acelerada de la IA impulsada por las modas. M�s bien, se trata de reconocer que esta tecnolog�a ha llegado para quedarse y que, ante su impacto potencial, el consejo debe dise�ar una hoja de ruta clara, en colaboraci�n con el CEO, y gobernar su adopci�n efectiva y responsable. De esta manera, el consejo ayudar� al desarrollo de la empresa, impulsar� la formaci�n continua de sus personas, y promover� un uso responsable de la IA.Jordi Canals, IESE Center for Corporate Governance