Tampoco todo debe mediarse; el fraude, violencia, acoso o corrupción exigen procedimientos formales.25 de agosto, 2026 - 08h00En muchas empresas, el conflicto solo adquiere importancia cuando llega acompañado de una renuncia o demanda. Hasta entonces se lo disfraza de “problema de comunicación”, se lo archiva o se espera que el tiempo lo desgaste. Pero el tiempo rara vez resuelve un conflicto empresarial.Cada desacuerdo no gestionado consume productividad, confianza y conocimiento. Las personas dejan de compartir información y los equipos forman bandos. La organización puede continuar facturando, pero por dentro acumula una deuda relacional que aparecerá en la rotación, el ausentismo, el litigio o la pérdida de innovación.El Modelo Integrado de Mediación Estratégica Empresarial propone un cambio: dejar de tratar cada controversia como incendio aislado y construir un sistema preventivo. La mediación no debe ser una conversación improvisada para “calmar” personas, debe diagnosticar intereses, emociones, riesgos, derechos y posibilidades de acuerdo. Tampoco todo debe mediarse; el fraude, violencia, acoso o corrupción exigen procedimientos formales.PublicidadLa hoja de ruta es concreta. Primero, la alta dirección debe reconocer el conflicto como riesgo estratégico y establecer un mandato independiente. Segundo, la empresa debe levantar una línea base: tipos de disputas, tiempos, costos, áreas críticas y canales existentes. Tercero, necesita una escalera de intervención: conversación directa, facilitación, mediación, evaluación técnica, arbitraje o investigación, según el caso. Cuarto, debe capacitar a jefaturas y crear puntos confidenciales de acceso. Quinto, conviene ejecutar un piloto controlado, medir resultados y corregir sesgos. Finalmente, el sistema debe escalarse con indicadores de acceso, justicia percibida, cumplimiento, recurrencia y aprendizaje. (O)Jorge Ortiz Merchan, máster en Economía y Políticas Públicas, DuránPublicidad¿Tienes alguna sugerencia de tema, comentario o encontraste un error en esta nota?