La relaci�n con el consumidor ha dejado de ser una cuesti�n limitada al cumplimiento normativo o a la gesti�n de reclamaciones. En compa��as con grandes bases de clientes, negocios digitales o presencia en sectores regulados, el riesgo de consumo incide ya en el dise�o del producto, las estrategias de comercializaci�n, la relaci�n con supervisores, la litigaci�n, la reputaci�n y, en �ltima instancia, el valor de la compa��a.Esta transformaci�n ha venido impulsada por una regulaci�n cada vez m�s extensa y exigente, pero tambi�n por una realidad clara: cuando una pr�ctica empresarial afecta de forma homog�nea a miles o millones de consumidores, cualquier incidencia puede adquirir una dimensi�n regulatoria, econ�mica y reputacional muy superior a la que tradicionalmente se asociaba a este �mbito.En materia de consumo, el impacto del incumplimiento rara vez se limita a una sanci�n o a una reclamaci�n individual. Investigaciones regulatorias, litigaci�n colectiva, da�os reputacionales e importantes contingencias econ�micas suelen formar parte de una misma cadena de consecuencias. Existen adem�s efectos menos visibles: el impacto de la declaraci�n de nulidad o abusividad de determinadas cl�usulas contractuales sobre el valor de carteras adquiridas por inversores profesionales, o la activaci�n de mecanismos de garant�as e indemnidades pactados en operaciones corporativas y financieras.Todo ello determina que el cumplimiento en materia de consumo deba pasar a considerarse un aut�ntico riesgo corporativo, aproxim�ndose a �l no en t�rminos de puro coste regulatorio, sino desde una perspectiva estrat�gica capaz de integrarlo en los sistemas de gesti�n y control de riesgos de la compa��a.Las cl�usulas suelo marcaron un punto de inflexi�n. Lo que comenz� como un debate jur�dico sobre transparencia material en la contrataci�n de pr�stamos hipotecarios deriv� en uno de los mayores episodios de litigaci�n masiva de la historia reciente espa�ola. M�s de una d�cada de litigios, miles de millones de euros en devoluciones, provisiones y costes procesales evidenciaron c�mo una cuesti�n inicialmente percibida como contractual pod�a transformarse en un riesgo con efectos patrimoniales, regulatorios y reputacionales de primer orden para todo un sector.El denominador com�n es claro: decisiones comerciales, operativas, tecnol�gicas o de experiencia de cliente que en origen pueden parecer acotadas pueden convertirse en contingencias jur�dicas de escala cuando afectan de forma homog�nea a grandes bases de consumidores. El caso de las emisiones de veh�culos di�sel lo ilustra: lo que inicialmente parec�a una cuesti�n t�cnica termin� en una crisis corporativa multidimensional que erosion� valor de forma masiva y sostenida en m�ltiples jurisdicciones.La progresiva implantaci�n de mecanismos de representaci�n colectiva —impulsados por la Directiva (UE) 2020/1828—, el desarrollo del mercado de financiaci�n de litigios por terceros y la especializaci�n de plataformas de reclamaci�n masiva reducen los costes de acceso a la justicia y aumentan la capacidad de agregaci�n de reclamaciones individuales. La litigaci�n de consumo debe gestionarse, por tanto, como un riesgo empresarial y no �nicamente como una sucesi�n de procedimientos judiciales. Ello exige pasar de una gesti�n reactiva del conflicto a una metodolog�a de identificaci�n, evaluaci�n y mitigaci�n temprana del riesgo.Esa metodolog�a debe partir de la informaci�n que ya existe dentro de la propia organizaci�n: reclamaciones, litigios recurrentes, requerimientos supervisores y alertas procedentes de las �reas comerciales. Su an�lisis permite detectar patrones y focos potenciales de litigaci�n masiva antes de que alcancen dimensi�n judicial, y exige un seguimiento continuo de la evoluci�n jurisprudencial y regulatoria y una coordinaci�n estrecha entre la estrategia de defensa ante supervisores y la estrategia procesal civil.La econom�a digital introduce una variable adicional. Una parte creciente del riesgo actual nace del dise�o mismo de la experiencia de cliente: el flujo de contrataci�n, la arquitectura de elecci�n, la fricci�n para cancelar un servicio o la l�gica algor�tmica que personaliza una oferta. Las recientes investigaciones regulatorias europeas sobre dark patterns reflejan ese cambio. Lo relevante es que estas decisiones se adoptan con frecuencia en �reas de negocio, marketing o tecnolog�a sin una evaluaci�n previa de sus implicaciones jur�dicas. A ello se suma la convergencia entre normativa de protecci�n de consumidores, protecci�n de datos, servicios digitales e inteligencia artificial, que multiplica los puntos de exposici�n y dificulta una aproximaci�n por compartimentos estancos.Esta evoluci�n tiene implicaciones directas tambi�n en el �mbito transaccional. Mantener una aproximaci�n secundaria al riesgo de consumo en procesos de due diligence puede generar impactos econ�micos significativos. Las compa��as con grandes bases de clientes o plataformas digitales pueden acumular contingencias no evidentes en revisiones tradicionales: hist�ricos de reclamaciones mal gestionadas, pr�cticas comerciales susceptibles de cuestionamiento o debilidades en la gobernanza de datos cuya materializaci�n puede producirse a�os despu�s del cierre de la operaci�n. La oportunidad consiste en revisar no solo contratos, sanciones o litigios vivos, sino tambi�n patrones de reclamaci�n, modelos de comercializaci�n, arquitectura digital y exposici�n potencial a reclamaciones futuras.El riesgo de consumo no es un fen�meno nuevo. Lo que ha cambiado es su capacidad para generar consecuencias econ�micas de gran escala y proyectarse simult�neamente sobre la actividad supervisora, la litigaci�n civil, la reputaci�n, las operaciones corporativas y la creaci�n de valor. Gestionarlo adecuadamente exige identificar se�ales tempranas, anticipar escenarios de litigaci�n masiva, coordinar la respuesta regulatoria y procesal e incorporar el riesgo jur�dico a la toma de decisiones empresariales. Esa visi�n integrada es la que permite proteger valor, reducir incertidumbre y transformar una posible fuente de contingencias en un elemento de ventaja competitiva.---* Mar�a Guinot Barona, socia del �rea de litigaci�n y arbitraje de Clifford Chance.