Führungskräfte kennen sie und manche fürchten sie – die Frage von Teammitgliedern: „Hast du gleich noch mal kurz Zeit?“ Wie Chefs und Chefinnen darauf reagieren, sagt jedoch mehr über sie selbst aus als über das Anliegen und/oder seine Berechtigung.Wie frühere Erfahrungen unsere Reaktionen prägenJay Stringer, Co-Autor des HBm-Artikels „Was hilft, wenn die Anliegen Ihrer Mitarbeitenden Sie auf die Palme bringen?“, hat für sein Buch „Desire“ mehr als 4000 Menschen befragt, um zu verstehen, wie frühe Erfahrungen das Wohlbefinden im Erwachsenenalter beeinflussen. Dabei zeigte sich: Menschen, die als Kinder starkem Stress ausgesetzt waren, berichten als Erwachsene deutlich häufiger von Angstzuständen. Wer hingegen in seinen Wünschen unterstützt wurde, erlebt später bessere psychische Gesundheit und stabilere Beziehungen. Klinische Forschung und Motivationstheorien stützen diese Erkenntnis: Wer gelernt hat, die eigenen Wünsche als legitim anzuerkennen, kann auch die Anliegen anderer eher respektvoll einordnen.

Anders gesagt: Wenn Führungskräfte selbst wenig Stabilität entwickeln konnten, erleben sie die Bitte eines Teammitglieds um Unterstützung oder Beförderung schnell als anstrengend, fordernd oder respektlos.Typisch sind dabei unter anderem zwei Muster:„Ich musste mir das auch verdienen“ – Führungskräfte, für die Anerkennung ausschließlich an Leistung gekoppelt ist, empfinden die Bitte um Entlastung, Coaching oder Flexibilität als Ausdruck von Schwäche und Undankbarkeit. Ihr Nervensystem hat gelernt: Bedürfnisse sind eine Bürde, Fürsorge gibt es nur gegen Gegenleistung. Wenn Mitarbeitende genau jene Unterstützung einfordern, die sie selbst nie erfahren haben, fühlt sich das für sie existenziell und unfair an.„Du bist schwach“ – Wer gelernt hat, durch Härte und Kontrolle zu überleben, interpretiert Wünsche nach psychologischer Sicherheit oder emotionaler Offenheit als mangelnde Stärke. Verletzlichkeit erscheint gefährlich, Entgegenkommen als Verlust von Kontrolle. Offen geäußerte Unsicherheit empfinden solche Chefs und Chefinnen als Bedrohung der eigenen Schutzstrategie.In beiden Fällen schützt die Reaktion davor, dass sich frühere Verletzungen wiederholen – und blockiert die Entwicklung einer vertrauensvollen Führungskultur.