OspitalitàTra nuovi accordi con Small Luxury Hotels e Marriott, investimenti sugli asset, innovazione tecnologica e passaggio generazionale, Sina Hotels punta a una crescita sostenibile in vista del 2030I punti chiaveLa leva dei soft brand Bilancio e stabilità Il valore della proprietà nell’era del modello asset-lightInvestimenti in capex e personalizzazione del prodottoGovernance e continuità generazionaleTecnologia e prospettive al 2030Coniugare l’indipendenza e il legame con il territorio alla necessità di competere su scala globale. È la mission di Sina Hotels, il gruppo alberghiero ancora oggi guidato dalla famiglia fondatrice Bocca, con 11 strutture in 9 destinazioni, che inserisce la sua attività in un contesto, quello italiano, caratterizzato dall’arrivo di grandi capitali internazionali e da una spinta verso modelli di gestione sempre più flessibili. La strada tracciata passa in misura crescente attraverso l’accordo con i “soft brand”, formule di affiliazione che consentono ai singoli hotel di mantenere intatta la propria identità storica pur agganciandosi alle piattaforme di distribuzione dei colossi mondiali. L’esempio più recente è l’ingresso, dallo scorso giugno, di Sina Villa Matilde - storica dimora settecentesca a Romano Canavese in provincia di Torino dotata di 43 camere ed ex dimora di famiglia - nel network di Small Luxury Hotels of the World. Una strategia che vedrà un altro passo importante a fine anno con l’affiliazione dell’hotel di Perugia (96 camere, attualmente oggetto di una profonda riqualificazione) al circuito Marriott, dopo le esperienze già avviate a Firenze e Roma.Domande di approfondimento generate da 24Ore AILa leva dei soft brand L’affiliazione a network internazionali risponde alla necessità di intercettare flussi turistici qualificati, in particolare dai mercati a lungo raggio. Per Villa Matilde, l’ingresso in Small Luxury Hotels rappresenta una vetrina strategica per aprirsi a mercati finora meno presenti nel Canavese, come quello nordamericano, grazie anche agli accordi commerciali che legano Slh a grandi gruppi come Hilton. «I soft brand garantiscono l’accesso a canali commerciali molto potenti, pur preservando l’autenticità che caratterizza il nostro gruppo e le singole strutture - spiega Francesco Salvo, brand strategy manager di Sina Hotels -. A Villa Matilde l’affiliazione è operativa da pochissimo, ma abbiamo già registrato le prime prenotazioni. Ci aspettiamo un consolidamento della clientela europea e, progressivamente, l’apertura a nuovi flussi, favoriti proprio da queste sinergie distributive».Bilancio e stabilità Dopo la forte ripresa che ha caratterizzato il settore nel post-pandemia, le metriche operative del gruppo si stanno assestando su livelli di stabilità, pur dovendo fare i conti con una generale pressione sui costi gestionali. “Il 2024 è stato un anno eccezionale sia in termini di fatturato sia di profittabilità - osserva Salvo -. Successivamente il mercato si è stabilizzato. In questo scenario, il bilancio 2025 si è chiuso con ricavi pari a 70,8 milioni di euro e un’occupazione media del 70%, con un andamento previsto per il 2026 in linea con il precedente esercizio. L’inflazione e l’aumento dei costi energetici hanno esercitato una pressione sui margini, ma la solidità del mercato nordamericano, il nostro principale bacino estero, affiancato da un mercato domestico che si conferma molto forte, ci permette di mantenere un quadro di sostanziale salute finanziaria».Sul fronte delle metriche di performance come l’Adr (tariffa media giornaliera) e il RevPar (l’indice di redditività alberghiera), la strategia del gruppo punta alla sostenibilità operativa: «L’Adr mostra una tendenza alla crescita, in parte influenzata dalle dinamiche inflattive. La nostra attenzione è rivolta al RevPar, cercando il corretto punto di equilibrio tra l’occupazione delle camere e la tariffa media, senza stressare il prodotto con tassi di occupazione eccessivi a prezzi non adeguati».Il valore della proprietà nell’era del modello asset-lightA differenza dei grandi operatori multinazionali che prediligono contratti di management o franchising puro (modello asset-light), Sina Hotels mantiene quasi la totalità del proprio portafoglio in proprietà, con una sola eccezione. Una scelta che, nell’attuale scenario competitivo caratterizzato dalla presenza di fondi di private equity con ampie disponibilità finanziarie, richiede flessibilità e una visione di lungo termine. «Competere oggi sull’acquisto di nuovi immobili può rivelarsi complesso e non sempre rappresenta l’allocazione finanziaria ottimale per noi, date le valutazioni attuali e la presenza di grandi investitori istituzionali - ammette Salvo -. Tuttavia, il nostro vantaggio competitivo risiede nella capacità di operare con una prospettiva temporale estesa, senza la necessità tipica dei fondi di dover disinvestire entro scadenze rigide. Questo ci consente di pianificare una crescita organica. Al contempo, l’azienda si è strutturata per valutare anche formule diverse dalla proprietà, come la locazione o il franchising».