<p>C'è una domanda che i manager delle industrie italiane si pongono sempre più spesso, non nei momenti di crisi ma in quelli ordinari di pianificazione: «Che cosa non stiamo vedendo?».
Non è una domanda nuova, ma qualcosa è cambiato nel modo in cui le imprese leggono l'incertezza nel panorama del rischio operativo.</p><p>Fino a qualche anno fa il risk management era per molte aziende italiane una disciplina settoriale.
I piani di continuità operativa per singola funzione esistevano, ma spesso restavano nel cassetto fino all'emergenza successiva.</p><p>Oggi questo modello non regge più.
Energia, tensioni geopolitiche, discontinuità logistiche, carenza di competenze, cyber risk ed eventi climatici sono variabili che non si muovono più in modo indipendente.
Si amplificano a vicenda, si trasmettono lungo le catene del valore con una velocità tale che nessuna funzione da sola è in grado di leggere o contenerne gli effetti.</p><p>I conflitti e le tensioni internazionali - un tempo percepiti come eventi straordinari - oggi entrano nella pianificazione ordinaria: impattano la stabilità degli approvvigionamenti, rendono più volatili costi e lead time e impongono di simulare scenari alternativi con una frequenza che sarebbe sembrata eccessiva anche solo tre anni fa.</p><p>Se si chiede ai manager italiani dove si concentrano le principali vulnerabilità operative delle loro aziende la risposta fa spesso riferimento a fattori esterni.
