As lideranças estão se apropriando cada vez mais dos recursos da inteligência artificial (IA). Segundo um levantamento da consultoria Deloitte com 3,2 mil gestores em 24 países, sendo 115 no Brasil, aprimorar a tomada de decisões é um dos benefícios mais observados com o uso da tecnologia, apontado por 53% dos profissionais. Só perde para ações como melhorar a produtividade (66%) e aparece antes da redução de custos (40%). Para especialistas, é possível empregar a ferramenta como um apoio na criação de novas estratégias — mas ela não é capaz de substituir o bom senso do tomador de decisões. “Na prática, um CEO pode recorrer à IA para fazer uma primeira leitura de um problema, testar hipóteses e pedir contrapontos”, diz Eduardo Felipe Matias, autor do livro “A humanidade e o poder digital: Impactos da IA sobre nosso futuro”. Em vez de perguntar o que deve ser feito, o indicado é pedir para o sistema apresentar riscos e cenários possíveis numa situação, diz. “Mas a tecnologia não substitui a experiência, a intuição e a leitura de contexto do executivo.” Ele lembra que as movimentações dos líderes quase nunca são apenas técnicas e que envolvem cultura organizacional, “timing”, valores e visão de longo prazo. “Nesses casos, a IA melhora a análise, porém o julgamento final deve continuar com o gestor.” Para Matias, as decisões mais aderentes à análise preditiva são as baseadas em grande volume de dados. “A ferramenta tende a funcionar melhor quando consegue comparar e encontrar relações entre muitos elementos, tarefa que uma equipe humana pode ter dificuldades de finalizar”, exemplifica. “Isso se aplica, por exemplo, à verificação de registros de ‘churn’ [taxa de rotatividade de clientes] ou de gestão de estoques.” — Foto: Arte/Valor O autor chama a atenção ainda para a utilização dos algoritmos em deliberações que podem afetar pessoas: “Contratações, promoção, demissão, avaliação de desempenho e definição de remuneração podem ser auxiliadas pela IA, mas não deveriam ser totalmente automatizadas sem uma revisão humana”. Isso porque o fato de um sistema ser “baseado em dados” não significa que vai produzir julgamentos justos e confiáveis. “Muitas vezes, os dados usados para treinar os programas refletem desigualdades históricas, preconceitos e estereótipos.” Os sistemas de IA podem, por exemplo, tratar a desigualdade de oportunidades entre gêneros no mercado de trabalho como um padrão estatístico e transformá-la em uma recomendação, reproduzindo dinâmicas que deveriam ser superadas. “A promessa de eficiência, nesse caso, pode levar a decisões equivocadas.” Na visão de Frank Meylan, sócio de tecnologia e inovação da KPMG para a América do Sul, CEOs que desejam explorar a IA para apoiar resoluções de negócios podem começar por áreas de conhecimento em que acumulam uma maior experiência. Matias, autor de livro sobre IA: tecnologia não substitui a experiência dos executivos — Foto: Divulgação “Assim, a automação é utilizada para validar uma resolução já tomada pelos executivos e, gradativamente, pode ganhar protagonismo no processo de decisão”, orienta. O gestor pode, por exemplo, “carregar” o resultado financeiro do mês na plataforma e pedir uma comparação com o período anterior, listando pontos de atenção. “Um líder experiente conhece essa resposta, mas terá acesso a detalhes como o baixo crescimento da receita ou o aumento das despesas. Enfim, ele fará a IA dizer o que já sabe.” Saber o quê e como perguntar aos agentes digitais deve ser uma preocupação das chefias, continua o consultor. “Um dos equívocos mais comuns é enviar perguntas com dados corporativos sigilosos para obter uma resposta rápida”, diz. “Além de correr o risco de vazamento de informações, há chance de obter pareceres incompletos.” Para evitar esse tipo de dano, Meylan sugere recorrer a processos de certificação e de governança de IA. No mercado, essa prática inclui a compra de versões corporativas que garantam, por contrato, que os dados inseridos não serão reaproveitados para treinamentos e que podem ser deletados após o uso. Meylan, da KPMG: processos de certificação e de governança de IA para não correr riscos — Foto: Charles Trigueiro/Divulgação Apesar dos cuidados que toda tecnologia disruptiva requer dos usuários, a IA caminha rápido em alguns setores, segundo um mapeamento da KPMG. Na indústria de consumo e varejo, por exemplo, 82% dos líderes globais estão confiantes em relação aos resultados financeiros no curto prazo (de um a três anos), após a aplicação dos sistemas em rotinas organizacionais. O levantamento, com 120 CEOs do segmento, sinaliza que a IA é vista como uma prioridade estratégica. A maioria, ou 64% deles, aponta a inovação como um dos principais focos de investimento. Luciana Nogueira Minev, sócia da Singulari Consultoria, empresa amazonense especializada em IA e desenvolvimento de pessoas, chama a atenção para a diferença entre a adoção e o impacto da automação inteligente. “A maioria, ou 88% das empresas, já roda a ferramenta, mas apenas uma fração [6%] consegue capturar um valor real dela”, anota a especialista, citando uma pesquisa da McKinsey com dois mil gestores globais. Para evitar a perda de valor, deve-se criar uma estrutura de governança na empresa, definindo onde a IA pode ser usada e quem valida o que ela produz, sugere. “Ao mesmo tempo, é preciso preparar a liderança para ‘pensar’ com o recurso, desenvolvendo nos executivos a capacidade de estruturar problemas antes de levá-los à ferramenta. É aí que a adoção começa a gerar um impacto.” Minev recomenda que nem todas as estratégias das lideranças precisam passar pelo crivo dos novos sistemas. “Devem-se mapear as deliberações que fazem mais sentido receber esse apoio”, ensina. “Ações realizadas com frequência ou que consomem mais energia são as mais indicadas.” A especialista acredita que chefias munidas de mais informações, com perspectivas testadas e menos vieses produzidos pela IA, vão conseguir despachar ordens melhores: “O tempo de análise cai e a profundidade [sobre os temas em debate] aumenta”. Mas não podemos tratar a IA como um oráculo, avisa. “É recomendado acessá-la para contestar premissas”, sugere. “Perguntas como ‘qual argumento forte existe contra essa decisão?’ ou ‘que variável posso estar ignorando nesse tema’ podem ser úteis no dia a dia.” Karine Medeiros Pereira, diretora de marketing da consultoria global de tecnologia Thoughtworks, ressalta que os CEOs não podem tratar a IA como se ela tivesse a resposta final para tudo. “Às vezes, os líderes assumem que uma análise já está pronta para a decisão quando, na verdade, necessita de contexto e senso crítico”, comenta. “A IA vai ajudar a gerar hipóteses, mas a responsabilidade nos negócios continua sendo das pessoas.” Pereira tem observado nas empresas que a IA deixou de ser um mecanismo que apenas responde a questões para participar diretamente dos fluxos de trabalho, por meio da disseminação dos agentes digitais. “É possível reunir informações de diversas fontes e até sugerir os próximos passos dos projetos”, relata. “A tendência é que esse apoio aos CEOs fique cada vez mais sofisticado.”