Antes de 2030, en torno al 40% de las competencias profesionales clave se va a transformar, seg�n un reciente informe del World Economic Forum. En este contexto, �qu� estrategias est�n adoptando las organizaciones para que sus empleados cuenten con las habilidades que ser�n imprescindibles en los pr�ximos a�os? Este fue el objeto del Foro El futuro del talento: nuevas skills, aprendizaje continuo e IA, organizado por Actualidad Econ�mica junto a PwC el 27 de abril en Madrid.�Cu�les ser�n las skills emergentes en los pr�ximos cinco a�os? En L'Or�al trabajan con tres grandes tipos de capacidades: tecnol�gicas, cognitivas y lo que ser�a una metaskill: la capacidad de aprender. Para su directora de Relaciones Humanas para Espa�a y Portugal, Clara Trindade, "cuanto m�s inteligente es la m�quina, m�s humano tiene que ser el profesional", y es ah� donde vemos la importancia de habilidades como pensamiento cr�tico, resiliencia, empat�a, creatividad...Elda Ben�tez-Inglott Bellini, socia de Workforce Strategy y Capital Humano de PwC, apunt� que las skills emergentes dependen mucho del sector, pero hay patrones comunes: las vinculadas con la IA y los datos, capacidades cognitivas como la creatividad y humanas como pensamiento cr�tico o liderazgo en tiempos de incertidumbre. Y hay una capacidad clave para las organizaciones, que es la planificaci�n estrat�gica.Hablando de las soft skills y de su valor para las organizaciones, Javier Perera, director general de Personas y Transformaci�n de Enag�s, considera que para ellos estas habilidades menos t�cnicas y m�s humanas, a las que llaman "green power skills", son claves. La tecnolog�a la tiene que adaptar y aplicar el profesional, con lo cual hay que centrarse en las capacidades de desarrollo de talento, an�lisis, visi�n estrat�gica, capacidad cr�tica y compartir conocimiento. "Las competencias personales se han convertido en la esencia de la transformaci�n de las organizaciones", asegur�.Desde AXA, su directora de Organizaci�n y Planificaci�n de Personas, Carla Alonso, opin� que "las personas tienen que estar en el centro, porque tecnolog�a vamos a tener todos y la ventaja competitiva no va a venir de la tecnolog�a, sino de las personas". Alonso a�adi� que no hay que estar tan enfocados en los puestos, sino en c�mo evolucionamos a nivel de skills y en c�mo los roles se hacen cada vez un poco m�s amplios.Por su parte, David Insalaco, HR BP for Corporate Center de Sabadell, destac� tres human skills o power skills: criterio, toma de decisiones y, en lo referente a la aplicaci�n de la inteligencia artificial, "saber contradecir a la IA" para poder innovar.IA Y SKILLS HUMANASPrecisamente la inteligencia artificial tiene mucho que ver con este cambio radical de las habilidades que requieren las compa��as. El Bar�metro Global de la IA en el Empleo 2025 de PwC muestra que, en los sectores m�s expuestos a esta tecnolog�a, la productividad y los ingresos por empleado se han multiplicado, al tiempo que las habilidades requeridas evolucionan a un ritmo cada vez mayor. Por ello, las organizaciones trabajan para integrar la IA en sus operaciones y su capital humano. Ben�tez-Inglott explic� que aqu� el enfoque de PwC se articula en tres niveles: acceso, capacitaci�n y transformaci�n. Y fue rotunda al afirmar que "en los proyectos realmente transformadores, la tecnolog�a es el 20% y el cambio y la cultura de las personas son el 80%".Insalaco distingui� dos planos de aplicaci�n de la IA: el de reinvenci�n de procesos y como herramienta de productividad individual. En este momento, afirm�, la gran revoluci�n es "mirar la IA desde una perspectiva de reinventar los procesos". Para crear este ecosistema de IA realmente innovadora, Sabadell la aborda desde tres perspectivas: dotar a todos los empleados de herramientas suficientes y adaptadas a sus roles; programas de capacitaci�n obligatoria con metodolog�as de change management, y en tercer lugar, la gobernanza.Hablando del upskilling y el reskilling, el director general de Personas y Transformaci�n de Enag�s los defini� como algo fundamental: "El reskilling y el upskilling son un compromiso con las personas, poniendo todos los medios para que todos los profesionales puedan abordar los nuevos retos y tener un futuro en la compa��a". Por ello, Enag�s ha creado una universidad corporativa con tres institutos: el tecnol�gico, el corporativo y uno espec�fico de liderazgo transformacional enfocado en el cambio cultural de la compa��a.En AXA, trabajan ambos procesos dentro de su strategic workflow planning. El upskilling se articula en dos niveles: skills m�s generales que aplican a toda la compa��a y skills espec�ficas para ciertas familias profesionales. Mientras que dentro del reskilling, cuentan con el programa AXA RESTART para buscar nuevos puestos de trabajo para empleados que se quieren reconvertir o necesitan asumir nuevos roles.En L'Or�al, explic� Trindade, su convicci�n es que "si las personas crecen, el negocio crece, y adem�s se quedan con nosotros". Para esta compa��a beauty tech, es importante personalizar y que cada empleado tenga su plan de desarrollo individual que defina c�mo, qu� y cu�ndo aprender. En L'Or�al se imparten un promedio de 37 horas de formaci�n por empleado y a�o y, a nivel global, invirtieron 121 millones de euros en formaci�n en 2025.El enfoque de PwC, en cambio, se basa en un modelo de "embedded learning" en el que trabajo y aprendizaje no se separan sino que el empleado aprende mientras est� trabajando. Esto se materializa en la iniciativa Work Academy que lanzaron hace dos a�os, que acredita y certifica el aprendizaje y las skills que los empleados obtienen mientras trabajan con el cliente, incluso con la posibilidad de obtener una titulaci�n oficial.Resumiendo las acciones que llevan a cabo para garantizar que disponen de las habilidades y el talento que necesitan, Elda Ben�tez-Inglott cit� el enfoque de "las 4 Bs" de PwC: Build (desarrollar talento interno), Buy (acudir al mercado para adquirirlo), Borrow (obtener talento a trav�s de freelancers, colaboradores, partners, alianzas...) y Bridge (acompa�ar a las personas cuyos roles o skills dejan de tener valor). "La clave est� en transformar la estrategia de negocio en decisiones de talento, y hacerlo r�pido", resumi�.Por su parte, Perera destac� los acuerdos realizados con centros tecnol�gicos y universidades para crear "ecosistemas de conocimiento compartido".