El impacto del absentismo en la empleabilidad del trabajador no es autom�tico ni inevitable. La soluci�n requiere una gesti�n impecable que supone calibrar la flexibilidad laboral, la prevenci�n y minimizar la sobrecarga de trabajo para reducir el efecto contagio. Un aumento de la tasa de absentismo no implica directamente que estemos m�s enfermos... parte del incremento puede responder a una menor tolerancia al presentismo y a una mayor concienciaci�n sobre el cuidado de la salud". Esta afirmaci�n de Carlos Arcas, director de The Adecco Group Institute, aporta una perspectiva diferente sobre por qu� faltamos al trabajo. Los datos de la �ltima Encuesta de Gesti�n del Absentismo 2026, elaborada por WTW, refleja que en los �ltimos dos a�os, el 73% de las organizaciones entrevistadas ha registrado un aumento en el absentismo de corta duraci�n, mientras que el 68% se�ala un incremento en las ausencias prolongadas y en los casos de incapacidad. Adem�s, la mayor�a de las empresas indica que esta realidad est� empezando a causar dificultades operativas debido al incremento de los costes asociados y a la p�rdida de productividad. El 55% de las organizaciones se�ala que la enfermedad leve es la principal causa de la ausencia de los trabajadores. Gestionar el absentismo sigue siendo el gran reto de las organizaciones. Cada a�o se pierden, de media, 12,8 d�as laborales por trabajador a causa de ausencias y bajas laborales, sin embargo, un 40% de las empresas no cuenta con las herramientas necesarias para medir el coste real del absentismo, seg�n WTW. El tel�n de fondo�Cu�nto cuesta? Los �ltimos datos que ofrecen una foto del impacto de estas ausencias lo recoge el informe de absentismo laboral del cuarto trimestre de 2025 de Randstad Research: cada d�a, cerca de 1,6 millones de personas no acuden a su puesto de trabajo, lo que equivale a aproximadamente el 7% de las horas laborales pactadas y a un impacto econ�mico superior a los 45.000 millones de euros anuales.Antonio Sas, director general de Betterfly en Espa�a, menciona que entre 2018 y 2024 y seg�n el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST), las bajas por s�ntomas emocionales en Espa�a se dispararon casi un 490%. "Lo que est� ocurriendo es que las empresas est�n poniendo mucha intenci�n y esfuerzo en crear modelos flexibles, pero pasar de la teor�a a la pr�ctica en el d�a a d�a es un reto complejo. A veces, entre intentar cuadrar horarios, gestionar picos de trabajo y aprender nosotros mismos a desconectar del m�vil, se producen desajustes. Cuando las piezas del puzzle no encajan del todo, el cansancio mental es el primero en levantar la mano". Asimismo Marta Moreno, CEO Iberia de Wonest, afirma que lo que ven en sus clientes -la opini�n de m�s de 90.000 empleados de las empresas que han analizado- es que una parte importante del absentismo no responde realmente a una enfermedad m�dica: "Detr�s hay situaciones personales que terminan impactando directamente en la operaci�n: y que la empresa normalmente solo detecta cuando ya se han convertido en ausencia".Los expertos coinciden en que la flexibilidad laboral puede ayudar a mitigar el absentismo, "pero pensar que el problema del absentismo se resuelve �nicamente con m�s teletrabajo o m�s flexibilidad horaria es simplificar demasiado un fen�meno mucho m�s complejo", dice Moreno. Sas cree que "estamos viviendo los dolores de crecimiento l�gicos de un nuevo modelo de trabajo. Este repunte en el absentismo nos est� diciendo que todav�a estamos aprendiendo a calibrar bien esa flexibilidad".La trastienda del absentismo es mucho m�s compleja. Javier Benavente, presidente de Vivof�cil, menciona que el estudio que realizaron recientemente, �Por qu� no vas al trabajo? La otra cara del absentismo laboral, refleja que m�s del 60% de las personas siente que su trabajo impacta negativamente en su vida personal. "La flexibilidad ayuda, pero reducir el fen�meno solo a eso ser�a simplificar una realidad mucho m�s compleja".El coste de la empleabilidadPuede parecer que un historial recurrente de bajas puede afectar, y mucho, a la empleabilidad del profesional. "Sin embargo, en un mercado laboral marcado por el envejecimiento de la poblaci�n activa y el aumento de enfermedades cr�nicas, cada vez cobra m�s importancia la capacidad de adaptaci�n y recuperaci�n que el mero historial de bajas", subraya Benavente. Tambi�n Moreno cree que tratar el n�mero de bajas de manera aislada, no dice nada realmente �til. "Cuando una empresa ve un historial de bajas, normalmente no est� viendo el contexto que hay detr�s (...) El riesgo reside en que un dato sin contexto acaba convirti�ndose en una etiqueta. Y muchas veces esa etiqueta perjudica profesionalmente a alguien sin entender qu� hab�a detr�s realmente".Arcas coincide en que el impacto del absentismo en la empleabilidad no es autom�tico ni inevitable: "En organizaciones con pol�ticas avanzadas de bienestar y salud laboral, las bajas se interpretan desde una perspectiva preventiva y de cuidado, fomentando la reincorporaci�n sostenible y evitando penalizaciones injustas. Adem�s, la transparencia, la comunicaci�n y la naturaleza de las bajas (por ejemplo, procesos agudos frente a problemas cr�nicos o de salud mental) influyen notablemente en c�mo afectan a la trayectoria profesional".Todo esto sugiere que no existen 'culpables' del absentismo... o quiz� s�. Sas cree que la pregunta que deber�an plantearse los l�deres es: �Qu� est� fallando en su entorno laboral o personal que le impide estar bien? Explica que un historial de bajas recurrentes no suele ser culpa exclusiva del trabajador, "a menudo es el reflejo de un desajuste cr�nico entre el talento y su entorno, de un liderazgo poco adaptado o de la falta de herramientas preventivas de salud mental en la compa��a".El efecto contagioLa ausencia de un trabajador, puntual o continuada, supone el reparto de sus funciones... una sobrecarga para quienes las asumen con consecuencias. Sas asegura que este es uno de c�rculos viciosos m�s peligrosos para cualquier organizaci�n: "Para el profesional que asume esa sobrecarga, la primera herramienta de autoprotecci�n es la asertividad y la gesti�n de l�mites. Es vital que comunique de forma proactiva a los responsables qu� tareas son prioritarias y cu�les deben posponerse. No se puede hacer el trabajo de dos personas en el tiempo de una sin sacrificar la salud. En segundo lugar, el autocuidado es innegociable". Arcas recuerda que "la empresa tiene la obligaci�n de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, lo que incluye prevenir riesgos por sobrecarga".La desconexi�n y el tiempo libre se reducen en situaciones de sobrecarga y, como advierte Benavente, esto se agrava cuando las plantillas trabajan con presi�n continuada. Por eso apunta que la primera medida de autoprotecci�n es identificar y comunicar la sobrecarga antes de que derive en un problema de salud. Pero tambi�n cree que es importante entender que la resiliencia individual tiene l�mites: "Cuando las ausencias generan una carga estructural sobre el resto del equipo, la organizaci�n debe intervenir para evitar un efecto domin� que termine afectando al bienestar colectivo".Las Mutuas y la Seguridad Social desempeñan un papel clave en el absentismo laboral. Sin embargo Marta Moreno, CEO Iberia de Wonest, señala que "el debate no debería centrarse únicamente en cómo gestionamos la baja cuando ya se ha producido, sino en qué estamos haciendo (o dejando de hacer) antes de que esa situación cristalice en una incapacidad prolongada. Seguimos llegando tarde en la mayoría de los casos". Por eso cree que el verdadero avance sería una coordinación mucho más real entre empresa, mutua, servicios de prevención y Seguridad Social, "no sólo administrativa, sino preventiva".Javier Benavente, presidente de Vivofácil, destaca que "el éxito no debería medirse únicamente por la rapidez del alta, sino por la capacidad de la persona para reincorporarse en condiciones adecuadas y mantener su actividad laboral en el tiempo". Subraya que "reincorporarse en condiciones adecuadas y mantener su actividad laboral en el tiempo. En procesos relacionados con la salud mental, enfermedades crónicas o patologías de larga duración, las reincorporaciones progresivas y las adaptaciones temporales suelen ofrecer mejores resultados que una vuelta precipitada al trabajo"."Para favorecer una recuperación efectiva del trabajador, es necesario que la gestión de Mutuas y Seguridad Social evolucione desde un enfoque centrado en el control y el alta rápida hacia otro orientado a la calidad de la recuperación", asegura Carlos Arcas, director de The Adecco Group Institute, quien también cree necesaria una coordinación de Mutuas, servicio público de salud, empresas y servicios de prevención, "así como implicar a la organización en la mejora de las condiciones laborales que han podido originar la baja".