Aproveché el tiempo de los recientes feriados para leer el libro de Richard Rumelt, referente mundial en estrategia, Buena estrategia, mala estrategia. Esa lectura me llevó a recordar algo que vengo escuchando desde hace muchos años en distintas empresas y sectores, tanto públicos como privados: cuando los resultados no llegan, las explicaciones aparecen rápidamente. Faltaron recursos. Faltaron personas. Faltó tiempo. Muchas veces eso puede ser cierto. Pero también puede convertirse en explicación cómoda que se repite sin demasiado análisis y que, muchas veces, permite cerrar la conversación demasiado rápido.Sin embargo, hay algo que he observado desde hace mucho tiempo y que no termina de cuadrar. Pasan los años, cambian los equipos, aparecen nuevos líderes, se ajustan los planes, se redefinen prioridades… y los resultados siguen sin aparecer con la consistencia que esperamos ni con la ambición que decimos tener.Entonces la pregunta es inevitable: ¿y si la causa fuera el fondo y la forma de lo que estamos tratando de ejecutar? Y a partir de ahí, la conversación cambia. Y con ella también cambia el análisis. Se vuelve necesario entender qué caracteriza a las malas estrategias y qué diferencia a las buenas.Las malas estrategias son decisiones que evitan la incomodidad. No nombran el problema –o los problemas– con precisión. Lo rodean o lo reemplazan con declaraciones que suenan bien, con palabras bonitas, vagas o difusas, que no obligan a decidir ni a enfocar.Las malas estrategias creen que la estrategia son solo planes. Se invierte en presupuestos y proyecciones que ordenan números, pero no necesariamente resuelven el problema. Las malas estrategias priorizan el consenso por encima del cambio. Cuando las decisiones se fuerzan a pasar por acuerdos donde nadie está dispuesto a renunciar, todo entra, nada se descarta y, en el fondo, nadie decide. Así, la estrategia se vuelve vacía, perfectamente aceptada… y completamente inofensiva.Eso es justamente lo que suele ocurrir cuando la estrategia es débil. Lo vemos en la práctica y también es algo ampliamente estudiado por quienes han trabajado la estrategia con rigor, como Rumelt.Las buenas estrategias, en cambio, enfrentan la realidad. Nombran el problema, reconocen el obstáculo y construyen un enfoque claro. No intentan hacerlo todo: eligen. Porque una estrategia no es simplemente un documento ni un plan. Es acción coherente frente a una dificultad concreta. Pensamiento que obliga a decidir. Y decisión que se traduce en acción. Por doquier –en el país y en el mundo– abundan los retos y problemas por resolver. Basta leer las noticias o escuchar los medios para darnos cuenta de ello. Y precisamente por eso, creo que hoy más que nunca necesitamos estrategia. Pero no cualquier estrategia: estrategia de la buena. De hecho, esta debería ser una época dorada para la estrategia. Y entonces surge otra pregunta, casi de inmediato: ¿estamos realmente dispuestos a asumir lo que implica formular una buena estrategia? ¿O será que, en el camino, hemos empezado a llamar estrategia a casi cualquier cosa? Quizás ahí está el meollo. (O)