Les politiques de bien-être individuel ne suffisent pas à répondre à la perte de sens au travail lorsque les causes sont d’abord organisationnelles.Le résuméLe management centré sur l’individu répond trop souvent au désengagement et à l’absentéisme par des dispositifs psychologisants. Les causes du malaise au travail relèvent pourtant aussi de l’organisation: charge, rôle, cadre collectif, qualité du management. Une autre voie consiste à remettre la reconnaissance, le travail réel et la communauté de travail au centre.Le taux d’engagement des salariés est en berne? La faute au management. Le taux d’absentéisme flambe? La faute aux salariés. Et inversement. Engluées dans une logique psychologisante et à coups de plans visant à promouvoir le bien-être individuel ou le sentiment d’appartenance au collectif, les entreprises peinent à sortir de l’ornière d’une perte de sens du travail.L’individualisation complique le travail collectifAlors que le management s’épuise à gérer des cas toujours plus singuliers dans un contexte où les politiques RH distillent des droits individuels (au bien-être, à la déconnexion, à l’aménagement des temps de travail, etc.), le vivre-ensemble et le travail managérial sont de plus en plus complexes et empêchés. Ne blâmons pas les RH pour autant, dans une large mesure, ils appliquent les nouvelles règlementations en vigueur. N’empêche, les taux d’absentéisme et de désengagement restent indécents et le métier de manager attire moins.Les dérives de l’individualisme sont connues et documentées, dans la société comme dans les organisations: l’isolement, la mise en compétition, la perte de sens, la soif insatiable de reconnaissance individuelle, la difficulté de collaborer, la formalisation et l’instrumentalisation du rapport au travail, pour n’en citer que quelques-unes… Selon la psychologue Dominique Lhuillier, cette individualisation est au cœur de la psychologisation qui désigne la sur-responsabilisation des individus dans l’analyse des conditions de travail et le management des organisations.La psychologisation se manifeste lorsque l’organisation investit ses ressources dans la prévention et l’accompagnement individuels plutôt que dans l’analyse organisationnelle des problèmes constatés au niveau individuel (épuisement, désengagement), dont les causes sont donc, en grande partie, organisationnelles (charge de travail, organisation du travail, clarté de rôle, qualité du management…).Le collectif réduit à une affaire de lienÀ l’heure où les entreprises se rendent compte des dégâts de l’individualisation et tentent de "refaire collectif", l’emprise du prisme individualiste semble totale. On n’affirme ainsi pas le cadre collectif – pourtant sécurisant et garant d'équité –, on renforce le "lien" au collectif; on ne se réapproprie pas ensemble les normes de l’action collective, on incite les individus à "se reconnecter" aux autres et aux équipes. Dans les pratiques mises en œuvre, tout semble partir de la volonté individuelle, comme si l’organisation ne pouvait pas en être dotée. Les concepts et la grammaire employés véhiculent eux-mêmes une perspective individualisante (motivation, satisfaction, besoins, contrat ou sécurité psychologiques); et, en corollaire, une vision opportuniste des individus qu’il faut donc motiver, satisfaire... pour qu’ils n’aillent pas voir ailleurs ou demeurent performants.Le management se serait-il dilué dans la psychologisation et, surtout, l’entreprise ne ferait-elle plus sens par son projet au point que le sens ne soit plus qu’exclusivement intrinsèque à chacun, à son projet personnel?L’entreprise comme communauté de travailOr, l’entreprise est, depuis les corporations de métier du Moyen Âge jusqu’à nos jours, un espace d’apprentissages, un espace communautaire. Il aura fallu près d’un siècle pour que l’entreprise dite moderne soit reconnue comme telle – comme un fragment de nos sociétés humaines reproduisant ses inégalités et ses tensions – par des sociologues tels que Sainsaulieu. Il n’a fallu que deux ou trois décennies pour que le management psychologisant atomise ce collectif. Pourtant, il existe d’autres voies pour faire communauté et mettre en œuvre un management adapté aux défis de notre temps. Il faut, pour cela, décentrer le point cardinal du management de l’entreprise et se détourner (un peu) de l’individu comme mesure de toute chose pour oser considérer et affirmer le projet collectif au sein duquel chacun peut grandir. S’émanciper d’une grammaire et de pratiques individualisantes n’est pas facile. Si l’on n’y prend garde, nous réduisons tous le collectif (par exemple, l’organisation) à des relations individuelles avec le collectif (le manager, notre engagement ou notre motivation personnels).Pour un management qui relieC’est l’ambition du management humain qui se fonde sur des théories "qui relient" (comme les théories de la reconnaissance issues de la gestion, de la philosophie et de la sociologie) et une anthropologie qui n’est pas celle de la "ressource" ou de l’agent opportuniste. Les entreprises qui se l’approprient développent ainsi des pratiques de management qui contribuent à la communauté de travail et à la reconnaissance, qui portent sur le travail réel et mobilisent la réflexivité des membres de l’organisation, selon la boussole méthodologique proposée par le management humain.Renouveler le management de l’entreprise est non seulement souhaitable, mais aussi nécessaire pour soutenir le management et donner du sens au travail. Cela demande un effort de tous les jours, mais c’est à la portée de tous. Parce que l’entreprise – entendue ici au sens large: marchande et non marchande – et son management devraient nous relier et non atomiser sa communauté de travail.Laurent TaskinProfesseur à la Louvain School of Management, UCLouvain et auteur, avec Anne Dietrich, de "Management Humain, Une perspective renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel"