Non ci sono formule magiche per salvare un colosso del lusso quando il mercato globale rallenta e la Cina frena bruscamente. C’è, piuttosto, un rigore quasi matematico. È questo l’approccio con cui Luca de Meo, ceo di Kering, ha stilato il suo attesissimo piano industriale “ReconKering“. Nel mondo post-Covid, dopo anni di crescita drogata dai mercati asiatici, dal turismo, dall’aumento dei prezzi e da una desiderabilità data quasi per scontata, la moda non basta più. O almeno: non basta più da sola, non basta più come racconto generico, non basta più se dietro non c’è una macchina industriale capace di produrre margini, desiderio, controllo della distribuzione e nuovi mercati.
Il piano si chiama, appunto, ReconKering e il titolo dice già molto. Non “rinascita”, non “nuovo sogno”, non “visione creativa”. Ma “recovery”, “salvataggio”: una parola da turnaround, da officina manageriale, da gruppo che deve rimettere insieme i pezzi. L’obiettivo dichiarato è ricostruire attrattiva, rafforzare l’eccellenza operativa e riportare Kering su una traiettoria di leadership nel lusso, combinando quello che il gruppo chiama True Luxury — creatività, savoir-faire, rilevanza culturale, qualità del prodotto — con il Next Luxury, cioè nuove tecnologie, nuove aspettative dei clienti, nuovi mercati e nuove categorie. “Non promesse, ma punti fermi”, ha esordito de Meo. E per capire il suo metodo, basta guardare alla sua ben nota etica lavorativa, recentemente studiata ad Harvard: 65 ore di lavoro a settimana, riunioni rigide di massimo un’ora e una filosofia personale inattaccabile. “Il mio trucco è stato sempre quello di diventare migliore in tutto ciò che gli altri magari non si aspettano da un italiano: più puntuale di un tedesco, più disciplinato di un giapponese, più resistente al Maotai di un dirigente cinese”.
