A realidade das médias empresas brasileiras acende o alerta para a necessidade de profissionalização dos negócios no país. Estudo realizado com cerca de 300 empresas do médio porte revela que o estágio mais alto de maturidade operacional, quando a gestão não depende da decisão de pessoas específicas, nem mesmo do fundador, é uma prática em 4,1% desse grupo. Isso significa que uma em cada 20 empresas desse porte apresenta gestão com alto grau de profissionalização. A maioria ainda improvisa para administrar o dia a dia do negócio. E os desafios são maiores para negócios com receita abaixo de R$ 150 milhões. O estudo "Maturidade da Gestão Empresarial Brasileira 2026", elaborado pela consultoria Mid Falconi, mapeou o dia a dia de 294 empresas brasileiras de médio porte, que faturam entre R$ 4,8 milhões e R$ 300 milhões anuais, conforme a classificação usada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Com dados coletados entre 2023 e 2026, o trabalho segmentou as médias por cinco níveis crescentes de maturidade: inicial, em aprendizado, padronizado, gerenciado e otimizado. Já a gestão foi avaliada sob critérios de alinhamento estratégico, governança, metodologia, ferramentas e informação, além de competências e comportamento. As amostras revelam que a empresa típica desse porte ainda opera no improviso. Em uma escala de 1 a 5, a nota média de maturidade de gestão ficou em 2,4. O estudo mostra uma queda real e contínua da maturidade média no país, que recuou de 2,64 em 2024 para 2,24 em 2026, após o controle estatístico de porte e setor. De acordo com o levantamento, 59,5% das empresas pesquisadas estão presas nos dois níveis mais baixos de gestão. A realidade para 45,2% dos negócios analisados é o piso do nível 2 ("em aprendizado"), muitas vezes, permanecendo nesse patamar por anos. No topo da avaliação, estão 4,1% da amostra, com nível de gestão otimizado. Desafio maior para receita abaixo de R$ 150 milhões Um dos achados do estudo é que o amadurecimento organizacional não ocorre de maneira linear à medida que a receita cresce. A pesquisa identificou um longo "platô" de estagnação de gestão entre as faixas de faturamento de R$ 4,8 milhões até R$ 150 milhões, ocorrendo uma melhora substancial apenas na faixa de receita entre R$ 150 milhões e R$ 300 milhões, na qual a nota média salta para 2,80. Rafael Fraga Silveira, diretor- executivo da Mid Falconi, descreveu esse fenômeno como uma barreira de desenvolvimento associada ao legado de pequena empresa. "Se eu olho o nível de maturidade das empresas de R$ 4,8 milhões, que está saindo do Regime Simples, até uma de R$ 150 milhões, elas têm uma estrutura de gestão muito parecida; são igualmente imaturas”, observa. Negócios em estágio anterior ao faturamento de R$ 150 milhões costumam expandir o faturamento sem estruturar os alicerces internos. "Eles vão crescendo e crescem muito mais rápido do que organizam a casa", ressalta Silveira. O salto de eficiência acima de R$ 150 milhões é uma questão de escala e necessidade de sobrevivência, diz Silveira. Geralmente, ao atingir esse patamar, a empresa passa a ter, em média, mais de 200 funcionários, maior capacidade de contratar bons profissionais no mercado de trabalho, mais acesso a tecnologias. “O mercado financeiro olha o negócio com outros olhos, então há acesso a linhas de créditos melhores, há mais poder de negociação com os fornecedores, o que gera um efeito em escala”, diz Silveira. Visão ultrapassada sobre RH Para avaliar o grau de maturidade das empresas, o estudo considerou cinco pilares: alinhamento estratégico, governança, ferramentas e informações, metodologia, e competências e comportamento (gestão de pessoas). O pior resultado foi observado na gestão de pessoas, que teve nota 2,03. O estudo também indica que a área de competências e comportamento sofreu deterioração real de 21,6%, entre 2024 e 2026, com a média caindo de 2,32 para 1,82. O melhor desempenho geral foi no alinhamento estratégico, que desponta como a área mais desenvolvida (nota 2,75). Para o diretor- executivo da consultoria, a raiz desse problema está na visão obsoleta sobre o setor de recursos humanos nas médias empresas brasileiras. "Normalmente, não existe um uma política de incentivo de curto prazo, ou seja, não tem bônus claro, não tem políticas de cargos e salários, não tem avaliação de desempenho, não tem plano de carreira e sucessão", avalia Silveira. O cenário é agravado pela falta de ferramentas atualizadas na área de gestão de pessoas. Silveira ressalta que o RH dessas empresas ainda é muito relacionado a um departamento pessoal. “É a área que processa a folha de pagamento. É só isso que ela faz, paga salário. Ela não está preocupada com o que se faz, com talentos, como é a formação de liderança da empresa”, pontua. As análises apontam que os empresários sentem a dor do alto turnover (rotatividade) de funcionários, mas esbarram na inviabilidade financeira de estruturar o setor em portes menores. "Empresas que faturam R$ 10 milhões e apresentam lucro líquido de 10% têm R$ 1 milhão de lucro em um ano. Um profissional de RH bom custa na faixa de R$ 300 mil ou R$ 400 mil por ano. A conta não fecha. Agora, quando o negócio tem R$ 150 milhões de faturamento, com R$ 15 milhões de lucro estimado, o valor desse investimento faz sentido", diz Silveira. Juros altos e margens apertadas A deterioração geral da gestão observada nos últimos anos também encontra explicações na macroeconomia, segundo o estudo. O período entre 2024 e 2026 foi marcado por um forte aperto monetário no Brasil, com a taxa Selic atingindo 15% em 2025 (o maior nível em quase 20 anos) e recuando a 14% em 2026. Para Silveira, o custo do capital caro asfixia o investimento interno das empresas em melhorias estruturais de médio e longo prazo. Nesse contexto adverso, as empresas adotam uma postura conservadora, adotando práticas centralizadas por puro instinto de sobrevivência. "O gestor centraliza mais, porque o ambiente não está permitindo que ele se arrisque. Então ele fica nesse modo de defesa", diz. Por outro lado, o estudo mostra que a própria escassez de margem financeira pode funcionar como um agente de disciplina corporativa. No recorte setorial, o segmento de comércio de bens de consumo — caracterizado por alta concorrência e margens comprimidas — lidera em maturidade com nota 3,09. "Quanto mais competitivo é o setor, menor a margem, e a empresa tem mais maturidade”, ressalta Silveira. A média em setores intensivos em capital, como transporte e logística, fica bem abaixo (1,97). Resgate de fundamentos da administração Silveira observa que a adoção de tecnologia nas médias empresas não é suficiente para corrigir processos disfuncionais ou planilhas desconexas. "O ouro dela, o petróleo dela é o dado. Então, se é tudo bagunçado, adoção de tecnologia não vai fazer milagre", enfatiza. Para reverter esse quadro de baixa maturidade nacional e destravar o crescimento sustentável, o consultor aconselha gestores a abandonarem o verniz de teorias complexas e a resgatarem os fundamentos da administração tradicional. A principal recomendação consiste em tirar as ideias e planos de longo prazo da mente do fundador, documentá-los e compartilhá-los com a equipe. "Estamos falando de conhecimentos dos anos 1960. Não é nada novo lançado ontem no Vale do Silício. É o básico. Então, faça o básico bem feito, mostre clareza, comunique o time", diz Silveira.