Actualizado Jueves,

agosto

01:06�Qu� es un l�der? Juli�n Mar�as explica el error esencial de esta pregunta. La expresi�n m�s aut�ntica del ser humano apela a su naturaleza de "persona": es el protagonista de su propia historia. Por eso necesitamos que nos cuenten historias. En 1949, Joseph Campbell public� en El h�roe de las mil caras su teor�a de que todos los mitos siguen la misma estructura arquet�pica del viaje de un h�roe. Algo as� como una gu�a b�sica para explorar las claves de esa narrativa que hace la pregunta correcta. �Qui�n es el l�der?Numerosos autores han reconocido la influencia de Campbell, pero su fama se multiplic� cuando inspir� a George Lucas en La guerra de las galaxias. La gesti�n de personas caz� al vuelo el valor de la herramienta. En este reportaje vamos a explicar c�mo la ha adaptado. En el de la semana que viene ensayaremos su aplicaci�n al l�der empresarial m�s influyente de la actualidad.La aplicaci�n de par�metros narrativos a la gesti�n empresarial arranc� en los 80 con En busca de la excelencia, de Robert H. Waterman y Tom Peters. Los acad�micos empezaron a analizar las organizaciones como "sistemas narrativos", tendencia que David Boje culmin� en 1991 con el art�culo The Storytelling Organization en Administrative Science Quarterly. Un a�o despu�s, Christopher Vogler public� The Writer's Journey, una s�ntesis de la estructura de Campbell que sirvi� de puente a una legi�n de consultores y coaches ejecutivos. El concepto antropol�gico complejo se convirti� en un marco empresarial cuyo foco descendi�, ya en este siglo, de la marca corporativa al "trabajo de identidad" de los ejecutivos a t�tulo individual.Los acad�micos se quejan de que se simplifique a un Campbell que ya consideran muy simplificador. Un t�rmino medio se congratular�a de poseer un patr�n usable... sin descartar el enriquecimiento con figuras del peso de Eliade, Propp o el mismo Jung. Lo importante es que, como dice Manuel M. Molina, vicedecano de Econ�micas y Empresariales de la CEU San Pablo, "pensar la vida profesional como una historia ayuda a dar coherencia a los cambios, identificar momentos clave y construir una identidad de liderazgo m�s consciente".Campbell resumi� la esencia de todos los mitos en una estructura de 17 etapas divididas en tres grandes fases, pero se suelen usar versiones simplificadas. Luis Manuel Tolmos, director general de Brains International School, sostiene que "encajan muy bien con la vida de una organizaci�n y de un directivo". Todo comienza con "la llamada a la aventura: una crisis, una oportunidad, un cambio de mercado o una decisi�n estrat�gica que obliga a salir de la zona de confort", y provoca "la resistencia inicial a aceptarla". Luego llegan "los aliados, mentores y herramientas: consejeros, equipos t�cnicos, asesores o personas del propio equipo que aportan una mirada nueva". Con el "cruce del umbral", la decisi�n "se convierte en acci�n: cambiar procesos, revisar estructuras, redefinir prioridades y abandonar inercias". Aparecen "las pruebas: conflictos, errores, presi�n por los resultados y decisiones dif�ciles". Si se superan, espera "la recompensa: una cultura m�s fuerte, un equipo m�s maduro y una organizaci�n mejor preparada". El final feliz es "el aprendizaje: convertir la experiencia en sistema, procesos, h�bitos y mejores decisiones". El h�roe ha vuelto a casa transformado y comparte su tesoro. Repase La guerra de las galaxias. Luke Skywalker est� preparado para su nombramiento como CEO de La Fuerza S.A. O algo as�.Valeria Arag�n, CEO de Eleva, lo aplica en sesiones in-company "para dos cosas muy concretas". La primera, "situar: le pido al directivo que localice su momento profesional dentro de ese recorrido. �Hay algo que te llama hacia una direcci�n nueva y a�n no te atreves a ir? �Acabas de tomar una gran decisi�n y te faltan puntos de referencia para moverte con m�s seguridad?" Seg�n ella, "ese gesto tan simple ya cambia la conversaci�n. Ponerle nombre y lugar a lo que uno vive rebaja la tensi�n, porque deja de ser 'tengo un problema' y pasa a ser 'estoy en una etapa, y las etapas se atraviesan'".El segundo objetivo es el que "de verdad transforma. Esa llamada, ese impulso hacia algo nuevo, casi nunca viene sola: viene acompa�ada de una incomodidad, de un miedo, de resistencias, de memorias de fracasos anteriores. Y empuja a la persona a replegarse en la zona de confort y seguir repitiendo los mismos patrones". Cuando "muchas veces ese v�rtigo es justo lo contrario de una alarma: es una br�jula. Aparece precisamente delante de lo que m�s sentido tiene para nosotros". No es mera motivaci�n: "Toca algo mucho m�s hondo: qui�n cree ser esa persona y hacia d�nde quiere caminar para expandir su potencial". Por eso Mar�a Paula Fl�rez, de la Universidad de Navarra, advierte de que "puede ser una herramienta �til para los directivos siempre que se utilice como una met�fora de reflexi�n y no como un modelo que deba seguirse literalmente".