Lograr que una empresa ponga en marcha los cambios recomendados es un deporte de contacto que solo los humanos pueden practicar.En la era de la inteligencia artificial, �qu� sucede con los profesionales que venden soluciones humanas? Es una pregunta crucial para muchas profesiones (tambi�n para los columnistas), pero resulta especialmente relevante en el caso de los consultores estrat�gicos, que no solo venden ideas, sino que adem�s cobran mucho por ellas. En otros sectores de servicios profesionales, como el legal y el contable, el proveedor recibe una remuneraci�n, en parte, por asumir la responsabilidad legal. Alguien debe aprobar las cuentas o los informes jur�dicos, independientemente de que los haya redactado un modelo de IA o no. El asesoramiento estrat�gico carece de esta virtud. Simplemente es bueno o malo, �til o in�til. Si un modelo de lenguaje puede hacerlo mejor, m�s r�pido o m�s barato, deber�amos usar el modelo y prescindir del consultor.La amenaza es grande, pero no necesariamente existencial. Antes de explicar por qu�, conviene aclarar qu� entendemos por consultores estrat�gicos y qu� hacen.Firmas como McKinsey, Bain & Company y Boston Consulting Group trabajan estrechamente con altos ejecutivos para resolver problemas empresariales complejos. Esto contrasta con las consultoras, que se centran m�s en la tecnolog�a, la implementaci�n de procesos de negocio y la externalizaci�n (las cotizaciones de Accenture, Tata Consultancy y Capgemini tambi�n reflejan la preocupaci�n por la disrupci�n que supone la IA en estos sectores). El servicio fundamental que ofrecen las empresas estrat�gicas es objeto de debate.Existen al menos tres teor�as; en orden descendente de cinismo, son: ofrecer un sello de aprobaci�n supuestamente objetivo y prestigioso a las decisiones que la direcci�n ya ha tomado; actuar como canal para que las mejores pr�cticas se transmitan entre empresas sin recurrir al espionaje industrial; y ayudar a los directivos a aumentar la productividad de sus empresas.Estas explicaciones no son mutuamente excluyentes, y sea cual sea la que prefiera, se puede apreciar c�mo la IA representa una amenaza. Realizar estudios de mercado y presentarlos con claridad; identificar patrones generales entre las estrategias de m�ltiples empresas; y recomendar opciones de actuaci�n son servicios por los que las empresas estrat�gicas cobran. La IA destaca en todos ellos. Si se puede incluir en una presentaci�n de diapositivas, casi con toda seguridad se est� convirtiendo en un producto b�sico.Pero, seg�n los consultores, el valor no ha residido ah� desde hace mucho tiempo. El desaf�o anal�tico o t�cnico —describir el problema y reimaginar la empresa para resolverlo— es ahora la parte f�cil. Lo complicado es conseguir que la organizaci�n lleve a cabo los cambios recomendados. Cada persona en la alta direcci�n o en el consejo de administraci�n tiene opiniones diferentes, act�a con distintos incentivos y se preocupa por cosas diferentes. No todos hablar�n abiertamente ni con honestidad. Ganarse la confianza de los que importan, conseguir el cumplimiento de los reacios al cambio y, posteriormente, guiar un proceso que aplique el cambio de arriba abajo, es la clave."La IA sigue simplificando la estrategia y las recomendaciones. La ventaja competitiva reside en la eficacia con la que se orquesta el cambio", me coment� Kristy Ellmer, directora general y socia de BCG. Un antiguo consultor s�nior lo expres� con mayor claridad: "esto es un deporte de contacto".Luis Garicano, economista y coautor de Messy Jobs, plantea el desaf�o del consultor como un problema de informaci�n. El conocimiento necesario para planificar una transformaci�n corporativa est� disperso entre diferentes personas y suele ser t�cito en lugar de expl�cito. Las personas que lo poseen a menudo lo ocultan o distorsionan en su propio beneficio. Y puede que ni siquiera se comprenda hasta que las personas se sientan a debatirlo. Por lo tanto, el problema no radica solo en que un modelo de IA no pueda realizar el trabajo presencial de generar consenso en torno a un plan, sino en que no existe el conjunto de datos necesario para entrenar a una IA en el dise�o del plan; solo surge cuando los humanos participan en el proceso de planificaci�n. Garicano compara a quienes creen que la IA puede resolver este tipo de problema con los planificadores centrales socialistas que —como se�al� el economista Friedrich Hayek— cre�an err�neamente que pod�an prescindir del conocimiento local revelado por los precios del mercado.En resumen, en la era de la IA, los consultores estrat�gicos no venden inteligencia, sino un proceso.Incluso si se acepta este argumento, la industria de la consultor�a estrat�gica parece destinada a reducirse. El trabajo anal�tico y t�cnico constitu�a la base de los servicios que la industria ofrec�a a sus clientes, mientras que el proceso personalizado de ayudar a la direcci�n a adaptarse al cambio era el valor a�adido.Ahora solo queda el valor a�adido. Los desaf�os radicar�n en c�mo formar a los consultores j�venes cuando no haya mucho trabajo anal�tico masivo que realizar y en reformar el modelo de honorarios. En este �ltimo aspecto, el cambio ya ha comenzado. Cada vez m�s empresas cobran no por su tiempo, sino por los resultados deseados. Este es el futuro. El trabajo facturado por jornadas est� en peligro de extinci�n.Los m�dicos son conocidos por ser p�simos a la hora de seguir sus propios consejos de salud. Ser� interesante ver c�mo se adaptan los consultores estrat�gicos a esta transformaci�n. Los consultores deber�an predicar con el ejemplo.� The Financial Times Limited [2026]. Todos los derechos reservados. FT y Financial Times son marcas registradas de Financial Times Limited. Queda prohibida la redistribuci�n, copia o modificaci�n. EXPANSI�N es el �nico responsable de esta traducci�n y Financial Times Limited no se hace responsable de la exactitud de la misma.