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Blick auf ein Leitwerk einer Lufthansa-Maschine durch ein Flugzeugfenster. Foto: picture alliance/dpa Lufthansa: Kaum Wende im Turnaround Air France und British Airways verdienen Milliarden, die Lufthansa schreibt rote Zahlen. Die Gründe dafür sind hausgemacht.

Als Lufthansa-Chef Carsten Spohr die Ergebnisse für die erste Hälfte des Geschäftsjahrs 2026 vorstellte, bemühte er sich sichtlich um Optimismus. „Unser Geschäftsmodell ist robust, anpassungsfähig und, wie sich gerade in Zeiten von globalen Krisen zeigt, zunehmend resilient“, sagte der Manager.In der Bilanz ist davon wenig zu sehen. Zwar liegt der Konzernumsatz rund acht Prozent über dem Vorjahr, und die Flugeinnahmen wuchsen – trotz der Kerosin-Krise durch den Krieg im Nahen Osten – um immerhin fünf Prozent. Doch unterm Strich sind beim Kranichkonzern die ohnehin schlechten Ergebnisse noch schlechter geworden.Im vorigen Jahr hatte Lufthansa die schlechteste Marge unter den großen westlichen Fluggesellschaften. Jetzt schreibt sie als einzige Airline operativ rote Zahlen, der bereinigte freie Cashflow drehte auf minus 365 Millionen Euro und die Nettoschulden lagen gut 20 Prozent über Vorjahr. Als der Konzern dann noch die Ertragsprognose senkte, sackte der Aktienkurs zwischenzeitlich um bis zu elf Prozent, auch weil die Zahlen Lufthansa zu einem „Turnaround-Fall“ machten, urteilt Alex Irving, Analyst beim New Yorker Brokerhaus Bernstein.Warum Lufthansa im Turnaround hinter der Konkurrenz zurückfälltWer dem Lufthansa-Chef zuhörte, konnte stellenweise glauben, dass das schlechte Ergebnis vor allem am teureren Flugbenzin liegt. Doch das gilt bestenfalls zum Teil. Wie die Gewinne der Konkurrenz zeigen: Sowohl Air France-KLM als auch British-Airways-Mutter IAG und die US-Linien verdienen operativ Milliarden. Und das, obwohl sie, anders als Lufthansa, sich nicht gegen die teilweise doppelt so hohen Kerosinpreise abgesichert haben.Der Vorsprung der laut Spohr „wichtigsten Konkurrenten“ hat auch mit besseren Marktbedingungen zu tun. An den Hauptflughäfen London und Paris beginnen oder enden mehr Reisen als bei Lufthansa in Frankfurt oder München. Daher müssen Air France und British Airways ihre Flugzeuge weniger stark mit teuer herangeschafften Umsteigern füllen.Doch tatsächlich haben beide Airlines früher und vor allem konsequenter ihre Arbeitsweise verschlankt. British Airways hat mit den teils rüden Methoden des als „Slasher“ verrufenen früheren CEOs Willie Walsh seine Abläufe modernisiert und auf Premium-Nachfrage sowie strikte Kapazitätssteuerung gesetzt. Damit kann sie sowohl in Produktinnovationen investieren als auch ihre Bilanz stärken. Air France wiederum hat sich aus einer jahrzehntelangen Krise herausgearbeitet, indem der aus Kanada geholte CEO Ben Smith Sozialkonflikte entschärfte und die Zahl der Flugbetriebe reduzierte.Eine Art wahnhafter AlbtraumLufthansa steckte schon vor der Coronakrise im Umbau-Modus. Doch an der hohen Zahl der Flugbetriebe, der komplexen Flottenstruktur mit zu vielen Typen und den ungelösten Konflikten mit Spartengewerkschaften hat sich seither wenig geändert. Darum ist es für Branchenkenner wie Harry Gowers von der Investmentbank JPMorgan „schwer zu glauben“, dass der Konzern vor Ende des Jahrzehnts die versprochene operative Marge von acht bis zehn Prozent schafft. Dafür müsste Lufthansa am Ende ein Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) zwischen vier und fünf Milliarden Euro erreichen.Das Ziel wirkt derweil ein wenig wie ein „wahnhafter Traum“, so Analyst Irving. Denn bereits das aktuelle Minus von fast 230 Millionen Euro vor Steuern und Zinsen zeigt nur einen Teil der Misere. Anders als die Wettbewerber aus Europa und den USA hat Lufthansa noch zwei lukrative Geschäfte neben ihren Linienflügen, die zusammen gut eine halbe Milliarde EBIT erzielen. Die „Technik“ genannte Wartungstochter betreut weltweit rund ein Fünftel aller aktiven Verkehrsflugzeuge und profitiert von Aufträgen aus dem Verteidigungssektor. Die Frachttochter Cargo wiederum nutzt die Volatilität der Lieferketten und geopolitische Verwerfungen für eine steigende Nachfrage nach höheren Frachtraten.Das reine Fluggeschäft steckt tief in der Verlustzone. Denn trotz der gut 200 Millionen Euro EBIT der Schweizer Nobellinie Swiss und eines nicht näher bezeichneten Postens „andere betriebliche Erlöse“ von rund 340 Millionen Euro fehlten den Konzernairlines operativ 377 Millionen Euro in der Kasse.Lufthansa Wie die neue Tochter Ita zum Vorbild wird Lufthansa feiert 100. Geburtstag inmitten von Streiks, Kostenkrisen – und der Einstellung der Sparte Cityline. Konzernchef Spohr setzt auf die Tochter Ita Airways als Vorbild für den Umbau. Ein riskanter Plan. von Rüdiger Kreß und Gerhard BläskeDer Hauptgrund ist das Fluggeschäft unter der Marke Lufthansa. Das intern „Passage“ oder „Classic“ genannte Feld verlor laut Geschäftsbericht bereits fast eine halbe Milliarde Euro. Tatsächlich dürfte es deutlich mehr sein.Denn Markenchef Jens Ritter darf in seinem Abschluss die Gewinne anderer Felder buchen. Damit profitiert der Bereich nicht nur von den Gewinnen der Ferienlinie Discover, sondern auch vom hochprofitablen Vielfliegerprogramm Miles & More und der Beteiligung am Terminal 2 des Flughafens München mit seinen Ladenstraßen. Wie hoch deren Gewinn war, wollte Spohr nicht sagen. Die Bereiche dürften im ersten Halbjahr zusammen aber bis zu 300 Millionen Euro EBIT geschafft haben, heißt es in Konzernkreisen.„Der wichtigste Teil unserer Transformation“Das Ungleichgewicht hätte längst gedreht sein sollen. Denn damit die Sparte mit dem Kranich als Wappentier mit ihren Verlusten nicht am Ende den Konzern gefährlich schwächt, starteten Spohr und Ritter vor gut zwei Jahren das Reformprogramm Turnaround, das laut Spohr „der mit Abstand wichtigste Teil unserer Transformation“ ist.Es soll bis Ende 2026 eine Ergebnisverbesserung von kumuliert 1,5 Milliarden Euro bringen, bis 2028 sogar 2,5 Milliarden. Flankiert wird das Programm durch kurzfristige Maßnahmen zur Ergebnissicherung wegen des Iran-Kriegs, etwa einen Einstellungsstopp in der Verwaltung sowie den Plan, dort bis 2030 rund 4000 Stellen abzubauen.Zwar lobten Spohr und Finanzchef Remco Streichert wieder dessen „maßgebliche Fortschritte“ und die „zunehmende Wirkung“. Was das Programm aber nicht nur brutto, sondern netto inklusive Mehrkosten an dauerhaften Einsparungen gebracht hat, sagten sie nicht. Und auch aus Aufsichtsratskreisen ist zu hören, dass man wenige Details kenne. „Wenn es so ein Erfolg ist, müssen Spohr und Streichert das doch belegen wollen“, heißt es da. „Sonst zweifelt jeder an der Wende oder besser: dem echten Turn – nicht nur beim Turnaround.“ Mehr zum Thema Unsere Partner Anzeige Stellenmarkt Die besten Jobs auf Handelsblatt.com Anzeige ImmoScout Jetzt kostenlos den Wert deiner Immobilie ermitteln Anzeige IT BOLTWISE Fachmagazin in Deutschland mit Fokus auf Künstliche Intelligenz und Robotik Anzeige Remind.me Jedes Jahr mehrere hundert Euro Stromkosten sparen – so geht’s Anzeige Presseportal Lesen Sie die News führender Unternehmen! Anzeige Bellevue Ferienhaus Exklusive Urlaubsdomizile zu Top-Preisen Anzeige Übersicht Ratgeber, Rechner, Empfehlungen, Angebotsvergleiche Anzeige Finanzvergleich Die besten Produkte im Überblick