Sponsored ContentDer KI-Hype hat ein fundamentales ProblemKünstliche Intelligenz kann Geschäftsprozesse beschleunigen und automatisieren. Doch dafür braucht sie verlässliche Daten und leistungsfähige ERP-Systeme. Viele Unternehmen müssen deshalb zunächst ihr technologisches Fundament erneuern.Erstellt im Auftrag von KPMG Schweiz27.07.2026, 01.05 UhrEnglish versionOptimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Johan Steenstra, Partner bei KPMG Schweiz und Spezialist für Unternehmenstransformationen, bringt den KI-Hype auf den Boden der unternehmerischen Realität.Geertjan van BeusekomDieser Inhalt wurde von NZZ Story Lab im Auftrag von KPMG Schweiz erstellt. Der Auftraggeber trägt die redaktionelle Verantwortung für diesen Beitrag. Hier geht es zu den NZZ-Richtlinien für Native Advertising.Kaum eine Chefetage kommt derzeit an der Frage vorbei, wie künstliche Intelligenz (KI) das eigene Unternehmen verändert. Doch in der Praxis zeigt sich oft: Die grösste Hürde liegt nicht in der KI selbst, sondern in den Daten, Prozessen und ­Systemen, bei denen sie ansetzen soll. Johan Steenstra, Partner für SAP-Transformation bei KPMG Schweiz, erklärt, warum viele Unternehmen über die Technologie von morgen sprechen, während sie noch das Unternehmen von gestern betreibenHerr Steenstra, künstliche Intelligenz übernimmt immer mehr operative Aufgaben. Werden Sie in naher Zukunft überhaupt noch einen Job haben?Johan Steenstra: Ich hoffe es doch sehr. Ich mache meine Arbeit wirklich gerne und plane nicht, mich zur Ruhe zu setzen … (lacht) Spass beiseite: Unsere Welt verändert sich und damit auch die Art und Weise, wie wir arbeiten. KI wird viele Tätigkeiten automatisieren, die Projektteams heute noch mühsam erledigen: Dokumentation, Prozessanalyse, Tests, Design und Teile der Implementierung. Den schwierigsten Teil einer Transformation löst KI allerdings nicht: die Fähigkeit einer Organisation, Entscheidungen zu treffen, Stakeholder aufeinander abzustimmen und den Wandel aktiv zu gestalten.Viele Verwaltungsräte wollen wissen, wie schnell sich ihr Unternehmen durch KI verändert. Was sagen Sie ihnen?Ich habe kürzlich mit einem CFO darüber gesprochen, ob wir KI in sein ERP-System integrieren können. ERP steht für Enterprise Resource Planning und bezeichnet die zentrale Softwareplattform, auf der die Geschäftsprozesse, Daten und Transaktionen des Unternehmens zusammenlaufen. Er stellte zwar die richtige Frage, aber als wir uns seine tatsächliche Situation anschauten, sahen wir eine ganz andere Herausforderung: Das Unternehmen betrieb mehrere solcher Systeme, Prozesse waren nach Akquisitionen dezentral gewachsen, Stammdaten unterschieden sich zwischen Geschäftseinheiten und Reporting-Definitionen waren nicht einheitlich. Das ist nicht ungewöhnlich. KI löst solche Brüche nicht automatisch. Sie macht sie sichtbar und kann sie im schlimmsten Fall sogar negativ skalieren. Bevor ein Unternehmen KI in sein ERP-System integrieren kann, muss es seine Systemlandschaft harmonisieren und integrieren.Das klingt weniger aufregend als die üblichen KI-Versprechen.An irgendeinem Punkt muss künstliche Intelligenz etwas Reales liefern: eine Bestellung, einen Produktionsplan, eine Preisänderung, eine Finanzbuchung, eine Lieferzusage oder eine Kundenrechnung. Damit sie das kann, braucht sie vertrauenswürdige Daten, klare Geschäftsregeln, interne Kontrollen, Prozesskontext und eine verlässliche Ausführungsplattform. Das bietet ein ERP-System.Wie wichtig ist ein ERP für Unternehmen?Das ERP ist wie der Motor eines Unternehmens: Solange er läuft, spricht kaum jemand darüber. Aber wenn er nicht gut funktioniert, kommt das ganze Unternehmen nicht voran. KI kann ein Unternehmen schneller, intelligenter und automatisierter machen. Aber sie hilft wenig, wenn der Motor darunter nicht sauber läuft. Genau deshalb bleibt das ERP auch im Zeitalter der KI zentral. Es verbindet Daten, Prozesse und Kontrollen zu einer Grundlage, auf der neue Technologien zuverlässig wirken können. Aber wenn dieser «Motor» nicht die notwendige Leistung bringt, hilft es wenig, stärker aufs Gaspedal zu drücken. Erst muss die Basis modernisiert und leistungsfähig gemacht werden, bevor das volle Potenzial neuer Technologien ausgeschöpft werden kann.Das klingt nach viel Aufwand.Nicht jedes Unternehmen benötigt eine vollständige Neugestaltung seiner ERP-Landschaft. Entscheidend ist, welche Veränderungen den grössten geschäftlichen Nutzen stiften. Wichtig ist, dass ein kontinuierlicher Zyklus von Verbesserungen angestossen wird: bessere Prozesse, höhere Datenqualität, mehr Automatisierung und fundiertere Entscheidungen im laufenden Betrieb. Immer wieder.Welche Rolle spielen ERP-Systeme noch, wenn KI zunehmend in Geschäftsprozesse eingebettet wird?Einerseits wird KI direkt in die Standardprozesse der ERP-Systeme eingebettet sein, beispielsweise in den Bereichen Finanzen, Beschaffung, Lieferkette oder Fertigung. Gleichzeitig werden Unternehmen KI auch ausserhalb des Systems nutzen – etwa in Form von Copilots und spezialisierten Agenten, die über mehrere Systeme hinweg agieren. Die Frage ist deshalb nicht «KI im ERP» oder «KI ausserhalb des ERP», es wird beides existieren.Ist das am Ende nicht auch eine Frage der Kosten?Bei klassischen ERP-Systemen sind die Kosten für Lizenzen und Infrastruktur weitgehend planbar. Bei KI-Agenten hingegen verursacht im Grunde jede einzelne automatisierte Entscheidung laufende Kosten. Vereinfacht gesagt: Wenn eine automatisierte Entscheidung durch die KI 10 Franken kostet, aber eine gewisse Fehlerquote aufweist – bin ich dann bereit, 50 Franken für ein präziseres Modell zu zahlen? Die Preismodelle der Softwarehersteller verändern sich in diesem Bereich derzeit rasant. Unternehmen müssen die laufenden Betriebskosten dieser Agenten sehr transparent steuern, um nicht von explodierenden Transaktionsgebühren überrascht zu werden.«KI kann ein Unternehmen schneller, intelligenter und automatisierter machen. Aber sie hilft wenig, wenn der Motor darunter nicht sauber läuft.»Was, wenn ein solcher Agent eine folgenschwere Fehlentscheidung direkt im ERP-System ausführt, indem er beispielsweise eine falsche Bestellung in Millionenhöhe auslöst?Wenn ein KI-Agent im Namen des Unternehmens Entscheidungen trifft, entsteht am Ende eine reale finanzielle Verpflichtung und rechtliche Haftung für das Unternehmen. Die Verantwortung verbleibt letztlich immer beim Unternehmen selbst. Man kann diese Haftung nicht delegieren. Deshalb müssen Firmen dringend neue Governance-Strukturen aufbauen: Welche Entscheidungen dürfen Agenten autonom treffen? Welche finanziellen Limiten gelten für sie? Wer überwacht ihre Performance, und wer kontrolliert sie? Die rein technologische Einführung ist das eine, aber der verantwortungsvolle und sichere Betrieb ist eine ganz andere Herausforderung.Person profileJohan Steenstra ist Partner bei KPMG Schweiz und verantwortet das Beratungsangebot für Enterprise Resource Planning (ERP). Seit 20 Jahren begleitet er internationale Unternehmen bei ERP-Strategien und grossen Transformationsprogrammen.Angesichts solcher Risiken: Raten Sie Kunden auch einmal explizit von einer KI-Implementierung ab?Letztlich muss sich ein KI-Projekt immer an einem klaren Business Case messen, nicht am Hype. Vor ein paar Wochen hatten wir eine Diskussion mit einem Kunden, der sagte: «Meine Kosten an den betroffenen Standorten sind so niedrig, dass ich mich gar nicht an eine komplexe KI-Implementierung herantraue.» Eine vernünftige Überlegung. Jedes Unternehmen muss die Kosten und Risiken einer Implementierung genau gegen den tatsächlichen Nutzen abwägen. Das ist keine Zurückhaltung gegenüber Technologie, sondern gute Unternehmensführung: Kosten, Risiken, Komplexität und Nutzen müssen in einem vernünftigen Verhältnis stehen.Wenn Unternehmen die Transformation wagen, scheitern dennoch viele Projekte oder geraten ins Stocken. Was sind die Hauptgründe?Die Technologie ist selten das eigentliche Problem. Meistens werden zwei Dinge unterschätzt: der personelle Aufwand und die notwendige Entscheidungsbereitschaft. Die besten Fachkräfte eines Unternehmens müssen neben ihrem Tagesgeschäft Prozesse erklären, Daten bereinigen, Tests durchführen und Entscheidungen vorbereiten. Wenn das Management sie dafür nicht konsequent priorisiert oder entlastet, gerät das Projekt schnell unter Druck. Der zweite Punkt ist mindestens genauso wichtig: Viele Programme scheitern nicht daran, dass die Software nicht funktioniert, sondern daran, dass schwierige Entscheidungen zu lange vertagt werden.Wie meinen Sie das?Viele Organisationen wollen es allen Beteiligten recht machen. Das ist menschlich verständlich, aber in einer Transformation gefährlich. Man kann nicht jede lokale Präferenz erhalten und gleichzeitig ein integriertes Unternehmen bauen. In solchen Programmen muss jemand entscheiden: Gehen wir links oder rechts? Standardisieren wir oder bauen wir eine Ausnahme? Halten wir an alten Prozessen fest oder verändern wir die Arbeitsweise? Deshalb sind Geschäftsleitung und Verwaltungsrat entscheidend. Sie müssen das Projekt nicht nur finanzieren, sondern priorisieren, schwierige Entscheidungen treffen und die Organisation strategisch ausrichten. Ein solches Projekt darf niemals einfach an die IT-Abteilung delegiert werden.Was ist der eine Fehler, den Sie in Unternehmen am häufigsten machen sehen?Der häufigste Fehler ist, das Fundament zu ignorieren, bevor man zu bauen beginnt. Unternehmen können nichts automatisieren, anpassen oder steuern, was sie nicht zuvor sauber strukturiert haben. In der kommenden Dekade wird nicht die Technologie allein entscheiden, sondern die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens. KI wird Unternehmen nicht automatisch intelligenter machen. Sie wird sichtbar machen, welche Organisationen ihre Prozesse, Daten, Kontrollen und Verantwortlichkeiten verlässlich steuern können und welche nicht.Wenn eine Geschäftsleitung oder ein Verwaltungsrat diese Woche ein solches Projekt lancieren will: Was sind die ersten konkreten Schritte?Der erste Schritt ist ein ehrlicher Realitätscheck: Wie reif sind unsere Prozesse? Wie gut ist unsere Datenqualität? Wie fragmentiert ist unsere Systemlandschaft? Wo fehlen klare Verantwortlichkeiten und Kontrollen? Und wo ist die Lücke zwischen den Erwartungen des Verwaltungsrats und der operativen Realität am grössten? Erst danach lässt sich eine realistische ERP- und KI-Roadmap entwickeln. Wichtig ist auch, das Thema aus der reinen IT-Ecke herauszuholen. ERP und KI sind keine reinen Technologieprojekte. Sie sind strategische Führungsthemen und gehören auf die Agenda der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats.KPMG SchweizKPMG zählt hierzulande zu den führenden Anbietern von Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung sowie Unternehmensberatung. Der Dienstleister beschäftigt mehr als 3100 Mitarbeitende an elf Standorten in der Schweiz und Liechtenstein. Die Kunden von KPMG profitieren von massgeschneiderten ­Lösungen und strategischen Allianzen mit führenden Technologiepartnern.Passend zum Artikel