Hubo un tiempo en el que fabricar más barato era una ventaja competitiva. Hoy puede ser un riesgo estratégico. Durante décadas, las multinacionales organizaron sus cadenas de valor con un objetivo claro: maximizar la eficiencia. La producción se desplazaba donde los costes eran menores, la investigación seguía al talento y los servicios se concentraban donde podían prestarse de forma más eficiente. La lógica parecía incuestionable. Hasta que dejó de serlo. Hoy una fábrica barata puede salir carísima si depende de una ruta comercial vulnerable, de un proveedor situado en el país equivocado o de una tecnología que mañana queda atrapada en una guerra de sanciones. Y producir donde los salarios, la energía o los impuestos son más altos puede resultar muy rentable si, a cambio, se obtienen subvenciones, acceso estable a mercados, seguridad regulatoria o la bendición del gobierno de turno. No es que las empresas hayan dejado de saber hacer números. Es que las cuentas se han complicado. La geopolítica ha entrado claramente en el comité de dirección y lo ha hecho con bastante mala educación: sin pedir permiso y cuestionando decisiones que hace apenas unos años figuraban en cualquier manual de gestión empresarial. Ahora los Estados quieren fábricas de semiconductores, medicamentos, baterías, energía, defensa e inteligencia artificial dentro de sus fronteras o, al menos, en las de aliados considerados fiables. Para conseguirlo utilizan aranceles, subvenciones, incentivos fiscales y requisitos de producción local. La eficiencia no ha muerto, pero ha perdido el monopolio. En las decisiones empresariales pesan ahora también factores menos manejables en una hoja de cálculo: resiliencia, seguridad económica, autonomía estratégica, exposición política o dependencia tecnológica. Duplicar proveedores, mantener capacidad ociosa o producir más cerca del mercado puede parecer ineficiente si solo se mira el coste unitario. Deja de parecerlo cuando se incorpora el impacto de que una cadena de suministro se detenga durante seis meses. La alternativa a fabricar más caro puede ser, sencillamente, no fabricar. Este cambio no afecta solo a la localización de las fábricas. También modifica quién decide, quién controla los riesgos y dónde se concentra el conocimiento dentro de una multinacional. Y, cuando cambia eso, cambia la forma en que deberían repartirse los beneficios. Pensemos en una filial que durante años se limitó a fabricar conforme a las instrucciones del grupo y recibió por ello una remuneración estable. Pero, como consecuencia de nuevas restricciones comerciales, empieza a seleccionar proveedores críticos, rediseñar procesos, gestionar inventarios esenciales y decidir cómo asegurar el suministro. Puede seguir fabricando el mismo producto, pero ya no desempeña la misma función. TE PUEDE INTERESAR Mantener sin tocar su remuneración porque el contrato no ha cambiado sería confundir el papel con la realidad. Y ahí es donde una política de precios de transferencia que nadie ha revisado en años empieza a parecerse a un polvorín. Los precios de transferencia parten de una idea sencilla: los beneficios deben atribuirse allí donde se desarrolla la actividad que genera valor. No basta con colocar jurídicamente un intangible, firmar un contrato o declarar que una entidad asume un riesgo. Lo relevante es quién dispone realmente de las capacidades necesarias para tomar decisiones, controlar esos riesgos y asumir sus consecuencias. El problema es que muchas políticas siguen reflejando una organización empresarial que ya no existe. Fueron diseñadas cuando una determinada filial era un fabricante rutinario, un distribuidor de riesgo limitado o un simple prestador de servicios. Después llegaron los aranceles, los incentivos públicos, las restricciones comerciales y la necesidad de garantizar suministros. La filial ganó personal, activos, capacidad de decisión y relevancia estratégica. La remuneración permaneció intacta En los modelos de precios de transferencia, el mundo cambia mucho más despacio que en los consejos de administración. Esta desconexión puede provocar que los beneficios sigan repartiéndose conforme a una fotografía antigua del negocio, mientras la verdadera creación de valor se ha desplazado hacia otras partes del grupo. Y hay una ironía difícil de ignorar: los Estados ofrecen miles de millones para atraer actividad económica y, una vez que esta llega, sus administraciones tributarias querrán comprobar que reciben una parte adecuada del beneficio. TE PUEDE INTERESAR Sería ingenuo pensar que un país va a subvencionar una fábrica estratégica, asumir su coste político y contemplar después con indiferencia cómo la mayor parte de la rentabilidad se atribuye a otra jurisdicción. Los incentivos públicos no sustituyen el análisis de creación de valor, pero sí elevan el nivel de escrutinio. La competencia entre países ya no se basa solo en ofrecer tipos impositivos atractivos, sino también en captar las actividades que generan empleo cualificado, conocimiento propio, autonomía tecnológica y capacidad industrial. Los gobiernos ya no solo quieren recaudar sobre el valor; quieren que el valor se cree dentro de sus fronteras. Las multinacionales tendrán que asumir que las decisiones que toman para responder a esa presión política no terminan cuando inauguran una fábrica o anuncian una inversión. También deben trasladarse al modelo operativo, al reparto de riesgos y a la política de precios de transferencia. Porque la geopolítica no solo está cambiando dónde producen las multinacionales. Está cambiando dónde se crea el valor. Y cuando cambia el valor, tarde o temprano acaban cambiando también los impuestos. Hubo un tiempo en el que fabricar más barato era una ventaja competitiva. Hoy puede ser un riesgo estratégico. Durante décadas, las multinacionales organizaron sus cadenas de valor con un objetivo claro: maximizar la eficiencia. La producción se desplazaba donde los costes eran menores, la investigación seguía al talento y los servicios se concentraban donde podían prestarse de forma más eficiente. La lógica parecía incuestionable. Hasta que dejó de serlo.