Poucas decisões corporativas recebem tantos aplausos quanto uma aquisição. Poucas despertam tanta desconfiança quanto a venda de um negócio. A assimetria é curiosa, pois a evidência empírica acumulada sugere que, em média, desinvestimentos geram mais valor aos acionistas do que aquisições. Ainda assim, comprar continua sendo celebrado como sinal de ambição. Vender permanece associado à ideia de fraqueza.
Essa percepção ajuda a explicar por que empresas dedicam enorme energia à escolha dos negócios que desejam adquirir, mas relativamente pouca atenção aos ativos que talvez já não devessem manter.
O tema ganha relevância em um momento de profundas transformações para as empresas brasileiras. A implementação da reforma tributária, a rápida difusão da inteligência artificial, a reorganização das cadeias globais de produção e os desafios de sucessão em muitas empresas familiares exigem revisões permanentes de estratégia. Em um ambiente de mudanças estruturais, decidir onde investir tornou-se inseparável de decidir onde deixar de estar.
Essa é a principal contribuição de Emilie Feldman, professora da Wharton School, em "Divestitures: Creating Value Through Strategy, Structure and Implementation". A literatura empresarial dedicou décadas às fusões e aquisições, mas pouca atenção à outra metade da equação: quando vender um ativo e por quê.
