El psiquiatra Viktor Frankl nos ense�� que la responsabilidad no se delega, se ejerce. Este pensamiento se puede aplicar en las empresas actuales porque explica c�mo un directivo debe gestionar los problemas y tomar decisiones.Hay una idea inc�moda -y profundamente transformadora- en el pensamiento del neur�logo y psiquiatra Viktor Frankl: la libertad humana no se mide por las opciones disponibles, sino por la responsabilidad que asumimos ante ellas. En la alta direcci�n, esta afirmaci�n tiene implicaciones directas. Porque dirigir no es simplemente decidir; es responder. Responder ante las circunstancias, ante las personas, ante las consecuencias. Y en �ltima instancia, responder ante uno mismo.En una �poca en la que el contexto se impone -inflaci�n, conflictos geopol�ticos, mercados vol�tiles, presi�n regulatoria, disrupci�n tecnol�gica-, es f�cil caer en la tentaci�n de atribuir las decisiones al entorno. Sin embargo, Frankl introduce una ruptura esencial: no eres lo que te pasa, sino lo que decides hacer con lo que te pasa. Y ah� comienza la responsabilidad. Frankl insist�a en que la vida no es una pregunta que formulamos, sino una pregunta que se nos formula. Y nuestra tarea es responder. Esta inversi�n del enfoque cambia radicalmente la manera de entender la funci�n directiva. No se trata solo de qu� quiero hacer, sino de qu� me est� pidiendo esta situaci�n.Esta idea introduce una dimensi�n moral. Porque responder implica elegir y elegir implica renunciar. Cada decisi�n deja fuera otras alternativas. Cada estrategia prioriza unos intereses sobre otros. Y, en ese ejercicio, la gesti�n deja de ser meramente t�cnica para convertirse en �tica. Frankl lo expres� con precisi�n: "La vida espera algo de nosotros, no al rev�s". Para un directivo, esto significa que no se trata de imponer una visi�n al contexto, sino de interpretar con lucidez qu� exige ese contexto y actuar en consecuencia.Pocos momentos ponen a prueba la responsabilidad como una crisis. Y en ese terreno, el comportamiento marca la diferencia entre gestionar un problema o asumirlo.El caso de Mary Barra, presidenta y consejera delegada de General Motors, es ilustrativo. En 2014, al poco tiempo de asumir la direcci�n, la compa��a se vio envuelta en un grave esc�ndalo relacionado con fallos en el sistema de encendido de varios modelos, que hab�an provocado accidentes mortales. La reacci�n de Barra fue clara: asumir la responsabilidad p�blicamente, reconocer errores, pedir disculpas y activar cambios estructurales en la organizaci�n. No busc� culpables externos. No se refugi� en la complejidad del sistema. Respondi�.Ese acto -aparentemente sencillo- encierra una profunda lecci�n: la responsabilidad no se delega. Se ejerce. Frankl llev� esta idea al l�mite en las circunstancias m�s extremas. En los campos de concentraci�n, donde toda libertad externa desaparec�a, identific� una �ltima libertad interior: la capacidad de elegir la actitud. "Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la elecci�n de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias", escribi�.En la empresa, esta reflexi�n se traduce en una pregunta inc�moda: �c�mo respondes cuando no tienes control? Porque ah� es donde se revela el car�cter. No en los momentos de estabilidad, sino en la incertidumbre. No cuando las decisiones son evidentes, sino cuando implican costes.Una de las formas m�s exigentes de responsabilidad es la renuncia: decidir qu� no hacer. Abandonar proyectos, l�neas de negocio o estrategias que ya no encajan con el prop�sito o la realidad. En muchas organizaciones, este tipo de decisiones se retrasan. Se evitan. No por falta de an�lisis, sino por falta de responsabilidad. Asumir que algo ya no funciona implica reconocer que en alg�n momento s� funcion�, pero ahora no. Y eso exige una madurez poco frecuente: la de priorizar el futuro sobre el pasado. Las compa��as que afrontan estos procesos con claridad suelen salir reforzadas. No porque acierten siempre, sino porque responden a tiempo. Aqu�, de nuevo, la l�gica de Frankl resulta �til: no se trata de evitar el error, sino de responder a �l con sentido.Ahora bien, asumir la responsabilidad no significa actuar en solitario. La empresa contempor�nea exige integrar inteligencia colectiva sin diluir la rendici�n de cuentas. Escuchar, contrastar y debatir forman parte del proceso. Pero la decisi�n final -y sus consecuencias- no pueden disolverse. As� reflexion� Tom�s Pascual, presidente de Pascual, en el p�dcast El l�der ante el espejo: "Hay que tomar buenas decisiones y asumir la responsabilidad de las decisiones que tomas, pero tienes mucha gente que te ayuda a tomarlas". Esta frase sintetiza el equilibrio necesario: apertura en el proceso, firmeza en la decisi�n.En �ltima instancia, la responsabilidad no es una carga a�adida al cargo; es su esencia. Responder ante la realidad, responder ante los dem�s, responder ante uno mismo. Porque cada decisi�n -por peque�a que parezca- define el tipo de directivo que eres. Y, con el tiempo, el tipo de organizaci�n que construyes.Frankl nos recuerda que la vida nos pregunta constantemente. Y que no responder tambi�n es una forma de respuesta. En la direcci�n empresarial ocurre lo mismo. La cuesti�n no es si vas a responder. La cuesti�n es c�mo.Antonio N��ez es Senior Partner de Parangon Partners, especializado en liderazgo humanista y autor del p�dcast 'Liderar ante el espejo'.