El banco ha vendido activos, recortado puestos de trabajo y realizado contrataciones controvertidas, al tiempo que ha estrechado su relaci�n con Trump. �Ser� suficiente para volver a situarse entre los grandes?La consejera delegada de Citigroup, Jane Fraser, se dirigi� a los accionistas en la sede de su banco en Manhattan en mayo con un semblante optimista.Durante los doce meses previos, Citi, otrora una de las instituciones m�s prestigiosas de Wall Street, hab�a recuperado finalmente el valor de mercado que hab�a disfrutado antes de la crisis financiera de 2008, ofreciendo sus acciones un mayor rendimiento que las de rivales como JPMorgan y Bank of America."Hemos reconstruido el motor", afirm� Fraser. "Ahora les mostraremos de lo que es capaz".La consejera delegada de origen escoc�s ha reorganizado el banco vendiendo activos y eliminando decenas de miles de puestos de trabajo, al tiempo que realizaba contrataciones controvertidas y cultivaba relaciones con la Administraci�n Trump.Algunos empleados est�n preocupados por la nueva y agresiva cultura de la instituci�n, temiendo que dificulte a Citi lidiar con el legado de errores del pasado, mientras que el banco a�n tiene un largo camino por recorrer para igualar la rentabilidad de sus rivales m�s grandes.Brian Mulberry, estratega jefe de mercado de Zacks Investment Management, propietaria de acciones de Citi, afirma que, si bien exist�a "mucha incredulidad" respecto a que Fraser pudiese triunfar all� donde sus predecesores fracasaron en la reinvenci�n del banco, "parece que ha hecho un trabajo fant�stico".A�ade: "Los grandes bancos no siempre act�an con transparencia, y desde luego no juegan limpio... Es una clara muestra de la competitividad de este sector".Sin embargo, siete exempleados han declarado a Financial Times que creen que la cultura del banco disuade al personal de denunciar asuntos delicados como las deficiencias en el cumplimiento de las normas bancarias.Uno de ellos, que anteriormente ocup� un puesto de alta direcci�n respondiendo a las exigencias de los reguladores, afirma que Citi reprime la disidencia interna en lugar de funcionar como "una organizaci�n capaz de decir la verdad, exponer y comunicar problemas inc�modos a la direcci�n".Un alto ejecutivo de Citi declara que los "cambios de comportamiento en la c�pula" del banco buscan captar m�s negocio y reducir su tolerancia al bajo rendimiento. "No todos se sentir�n c�modos con ese estilo o enfoque", a�ade el ejecutivo.Inversores, analistas y ejecutivos de instituciones rivales afirman que Citi funciona claramente mejor bajo la direcci�n de Fraser. Sin embargo, a�aden que ahora debe demostrar que puede hacer crecer la entidad, no s�lo rehabilitarla."Est�n superando un list�n muy bajo, algo muy necesario y... que deber�a haberse logrado hace mucho tiempo", afirma Mike Mayo, de Wells Fargo Securities, uno de los analistas m�s destacados del sector.De vuelta a lo b�sicoDurante gran parte del siglo XX, Citi fue el banco que ayud� a financiar guerras, apoy� a empresas estadounidenses que operaban en el extranjero y administr� el dinero de la clase media estadounidense.Su fusi�n de 140.000 millones de d�lares (122.600 millones de euros) con Travelers Corp en 1998 —que llev� a la derogaci�n de una legislaci�n hist�rica de la �poca de la Gran Depresi�n— se bas� en una estrategia de "supermercado financiero" de ofrecer una amplia gama de servicios a todos los clientes dondequiera que operase. Pero no cumpli� con las expectativas.Tambi�n hubo una tendencia a la arrogancia. En v�speras de la crisis financiera mundial de 2007, el entonces CEO, Chuck Prince, rest� importancia a las preocupaciones sobre la disminuci�n de la liquidez del mercado, declarando a FT que "mientras la m�sica siga sonando, hay que levantarse y bailar. Seguimos bailando".Tras la crisis, Citi recibi� 476.000 millones de d�lares en asistencia federal, pr�stamos y garant�as, el mayor rescate de cualquier banco de Wall Street.La reputaci�n de Citi sufri� otro golpe en 2020 cuando, por error, transfiri� casi 900 millones de d�lares a los acreedores del grupo de cosm�ticos Revlon, en lugar de los 7,8 millones de d�lares de intereses que deb�a enviar.Este sonado error result� en una multa de 400 millones de d�lares y la imposici�n de las llamadas �rdenes de consentimientopor parte de la Reserva Federal y el Contralor de la Moneda, organismos que regulan los bancos estadounidenses. Estas �rdenes le exig�an una larga lista de mejoras en sus controles financieros y gesti�n de riesgos.Pero los problemas del banco no se limitaban a sistemas deficientes. El modelo de negocio en s� mismo hab�a dejado de tener sentido para los inversores. El Citigroup que Fraser hered� en febrero de 2021 era una reliquia inflada y compleja de una �poca pasada de la banca, y Wall Street ya no ten�a muchas esperanzas en �l."En realidad, ten�an un modelo de negocio desorganizado y, francamente, no rentable", afirma Mulberry. "No sab�an realmente de d�nde vendr�a el crecimiento ni qu� direcci�n iban a tomar".Fraser no tuvo m�s remedio que tomar medidas dr�sticas para solucionar los problemas arraigados del banco, y deshacerse de las pr�cticas heredadas de su pasado expansionista que lo frenaban.Su objetivo era conseguir un banco capaz de poner su principal ventaja competitiva —un negocio global de gesti�n de fondos enormemente rentable que mueve billones de d�lares corporativos por todo el mundo cada d�a— al servicio de la gesti�n de patrimonios, la banca comercial y la banca de inversi�n.Citi mantuvo su negocio de banca minorista estadounidense, en parte como fuente de financiaci�n barata a partir de los dep�sitos de los clientes. Sin embargo, Fraser ha reducido dicha actividad fuera de Estados Unidos, incluso si esto ha implicado en ocasiones la venta de negocios rentables.Una de estas filiales era Banamex, el cuarto banco m�s grande de M�xico, donde, a pesar de la resistencia interna y cierto escepticismo externo, vendi� una participaci�n del 49%. Un destacado l�der de Wall Street —y antiguo ejecutivo de Citi— ha cuestionado en privado la l�gica de desinvertir en un mercado en r�pido crecimiento. Citi planea sacar a Bolsa a Banamex por separado en el futuro.Fraser tambi�n se propuso simplificar la compleja estructura del banco, a la que algunos exempleados culpaban de haber generado una cultura t�xica de feudos excesivamente politizados. Desmantel� varios niveles de gesti�n y se propuso recortar unos 20.000 puestos de trabajo en tres a�os, en una iniciativa denominada "Proyecto Bora Bora".En su lugar, centr� la atenci�n y los recursos en mercados donde, seg�n sus propias palabras, el banco ten�a "derecho a ganar", como la gesti�n de patrimonios en mercados de r�pido crecimiento como Asia y Oriente Pr�ximo."Jane Fraser no se merece un Premio Nobel por este cambio, pero convierte a esta empresa en una compa��a m�s sencilla, transparente y comprensible", afirma Mayo.Llevar a cabo esta arriesgada apuesta implic� imponer algunas decisiones impopulares, en particular la de Banamex, que hab�a formado parte del grupo durante m�s de dos d�cadas.En un momento dado, la ex empleada de Goldman Sachs y antigua consultora de McKinsey dijo sin rodeos a los empleados: "Ayudadnos a implementar los cambios, o bajaos del tren".Noor Menai, quien trabaj� durante m�s de una d�cada como banquera de mercados emergentes en Citi y ahora es consejera delegada de CTBC Bank USA, afirma que Fraser "ha demostrado que bajo esa apariencia tan modesta y encantadora... es una persona resuelta".Amigos influyentesFraser tambi�n ha movido hilos fuera del banco, entre otras cosas aprovechando un entorno regulatorio m�s flexible bajo la Administraci�n Trump y cultivando relaciones m�s estrechas con el presidente.Felicit� personalmente a Donald Trump tras su victoria electoral en 2024 y ha logrado mantener su favor incluso cuando �ste critic� p�blicamente a Jamie Dimon de JPMorgan, Brian Moynihan de Bank of America y David Solomon de Goldman Sachs.Al igual que otros bancos de Wall Street, Citi revirti� algunas de sus iniciativas de diversidad y cambio clim�tico, modific� su c�digo de conducta para declarar que "no discrimina por motivos de afiliaci�n pol�tica" y elimin� las restricciones que limitaban la prestaci�n de servicios de banca a empresas de armas de fuego.Tambi�n se ha considerado abrir una cuenta privada para Trump, quien tuvo dificultades para mantener relaciones comerciales con los bancos tradicionales tras el asalto del 6 de enero de 2021 al Capitolio y demand� a JPMorgan por el cierre de sus cuentas. Citi ha declinado confirmar si finalmente abri� una cuenta para el presidente.Una recompensa por su labor de relaciones ha sido un elogio inusual, aunque no del todo preciso, por parte de la Casa Blanca. "�Guau! Citi se posicion� como el n�mero 1 en el mercado de asesor�a de M&A por valor en el primer trimestre", escribi� Trump en Truth Social el mes pasado.Citi, de hecho, no fue el banco l�der en M&A ese trimestre, pero Trump a�adi�: "�Felicitaciones a Jane F y a todo su gran equipo! �Han trabajado much�simo! �Gran regreso para Citi!".Fraser tambi�n fue una de las dos mujeres l�deres empresariales que acompa�aron a Trump en su visita de Estado a China en mayo.Sin embargo, la relaci�n del banco con Trump es un delicado equilibrio que ya ha dado lugar a procesos judiciales. Una exdirectora general, identificada en los documentos judiciales con el seud�nimo de Jane Doe, ha acusado al banco de haberla despedido tras se�alar "varias deficiencias en la gesti�n de riesgos", entre ellas preocupaciones sobre la aceptaci�n de Trump como cliente.La defensa legal de Citi afirm� que la ejecutiva fue despedida por otros motivos y el banco declar� en un comunicado que su demanda "carece por completo de fundamento, y lo demostraremos a lo largo del proceso legal".Sangre nueva y mala sangreLos acercamientos de Citi al vol�til presidente estadounidense no son el �nico foco de controversia dentro del banco. Dos de las contrataciones clave de Fraser, Andy Sieg y Viswas Raghavan, tambi�n han generado pol�mica interna.Fraser fich� a Victor de Merrill Lynch en 2023 para revitalizar el negocio de gesti�n de patrimonios de Citi. Al a�o siguiente, capt� a Raghavan de JPMorgan con un paquete salarial de 52 millones de d�lares para impulsar su divisi�n de banca comercial y de inversi�n, que no ofrec�a los resultados esperados.Sin embargo, el estilo de gesti�n autoritario de Sieg provoc� la salida de varios altos ejecutivos, incluida la exdirectora de banca privada, Ida Liu, que ahora dirige la banca privada de HSBC.Una carta an�nima dirigida al consejo de administraci�n de Citi, a la que tuvo acceso FT, acusaba a Sieg de haber mostrado "un patr�n de misoginia, manipulaci�n y supresi�n de la reputaci�n" que llev� al banco a encargar una investigaci�n sobre su conducta.Citi no ha hecho p�blicos los resultados de la investigaci�n, pero ha defendido en�rgicamente a Sieg, quien niega haber cometido irregularidad alguna. Posteriormente, tambi�n fue acusado de acoso sexual en una demanda presentada contra Citi por la exdirectora general Julia Carreon, pero el banco y Fraser han seguido respald�ndolo. Sieg ha negado la acusaci�n y el banco afirma que la demanda "carece por completo de fundamento".Raghavan se traslad� de Londres a Nueva York para asumir el cargo y desde entonces ha contratado a m�s de una docena de banqueros de su anterior empresa. A pesar de que Fraser prohibi� la codirecci�n de l�neas de negocio, ha nombrado a varios codirectores y despedido a muchos de los veteranos del banco.Si bien Citi present� la contrataci�n de Raghavan como un gran golpe de efecto para el banco, varias personas familiarizadas con el proceso explican a FT que, en realidad, JPMorgan estaba forzando la salida del banquero en ese momento, tras a�os de quejas sobre su comportamiento y estilo de gesti�n.Varios empleados y exempleados de Citi han declarado a FT que el choque cultural provocado por las nuevas contrataciones ha sido excesivo y podr�a traducirse en un riesgo tangible para la reputaci�n del banco.Algunos se han sentido intimidados por las reuniones celebradas por Raghavan despu�s de que sus banqueros perdieran acuerdos importantes o lucrativos.Mayo, de Wells Fargo, afirma que "siempre existen riesgos si una empresa se excede y act�a con demasiada agresividad", citando "casos de reestructuraci�n en el sector bancario... que presionaron demasiado y lo arruinaron todo".Sin embargo, el alto ejecutivo de Citi se�ala que es habitual "que haya repercusiones cuando se incorporan nuevos l�deres, y esto se agrava cuando se contrata a l�deres externos".A�ade que "como se le ha exigido a la gente que cumplan con ciertos est�ndares, si no han podido hacerlo... han tenido que marcharse".Algunos inversores tambi�n interpretan las reacciones a los nombramientos de Sieg y Raghavan como una se�al de que, por fin, se est� aplicando la tan necesaria terapia de choque a un banco que durante demasiado tiempo rindi� por debajo de su potencial.La prueba m�s clara de que Citi ha superado su lamentable pasado reciente llegar� una vez que se le exima de las �rdenes de consentimiento de los reguladores."Como mecanismo de se�alizaci�n, es sumamente importante, y de hecho podr�a ser un catalizador para que un grupo m�s amplio de inversores compre acciones que de otro modo no comprar�an", afirma Mayo.Los empleados del banco se han abstenido de especular sobre cu�ndo podr�a ocurrir algo as�. Sin embargo, Citi, que ha destinado 4.000 empleados a este esfuerzo de regulaci�n y cumplimiento, afirma haber completado casi todo el trabajo requerido.Los reguladores tambi�n han dado se�ales de que el banco est� haciendo progresos, tras haber resuelto una enmienda a una de las �rdenes que impusieron en 2024 al concluir que el banco no avanzaba con la suficiente rapidez. En mayo, la Fed aprob� el �ltimo plan de resoluci�n de Citi.El banco ha modernizado m�s de 2.000 cajeros autom�ticos en todo Estados Unidos para mejorar la seguridad y permitir transacciones sin contacto, e implement� controles automatizados para una media de 3,5 millones de transacciones diarias con el fin de prevenir errores humanos que provoquen pagos err�neos.Un proyecto particularmente complejo fue la reestructuraci�n de la exposici�n crediticia total de 817.000 millones de d�lares de Citi a grandes corporaciones, que anteriormente era una compleja red de est�ndares y procesos de evaluaci�n crediticia dispares. Ahora se administra en una �nica plataforma moderna y se rige por est�ndares y procesos comunes."Esto puede parecer poco atractivo, pero es fundamental para aumentar la capacidad de respuesta y el dinamismo hacia nuestros clientes", afirma otro alto ejecutivo de Citi. "Disponemos de datos m�s precisos procedentes de un sistema, lo que nos da mayor confianza".Los reguladores y expertos en pol�ticas de algunos de los bancos m�s grandes del pa�s afirman que el actual entorno regulatorio m�s flexible est� facilitando el progreso de Citi. Si bien los inspectores siguen siendo rigurosos, se�alan que se les anima a priorizar los resultados sobre los procesos."Trump lo est� poniendo mucho m�s f�cil", dice el mismo ex alto ejecutivo de riesgos que se quej� de que el banco reprim�a la disidencia interna. "Los reguladores se mostrar�n reacios a oponerse porque no cuentan con el apoyo de Washington".Mayo subraya que, a pesar de seguir bajo supervisi�n regulatoria, Citi ha evitado cometer errores garrafales como el de Revlon. "Cada trimestre y cada a�o que Citigroup no comete un error grave, recupera un poco m�s de credibilidad".� The Financial Times Limited [2026]. Todos los derechos reservados. FT y Financial Times son marcas registradas de Financial Times Limited. Queda prohibida la redistribuci�n, copia o modificaci�n. EXPANSI�N es el �nico responsable de esta traducci�n y Financial Times Limited no se hace responsable de la exactitud de la misma.