Lavorare con le grandi imprese rappresenta la “prova del 9” per quasi tutte le startup che ambiscono a diventare imprese. Un grande cliente può rappresentare validazione di mercato, ricavi importanti e una referenza che apre molte altre porte. Eppure, nella pratica, farlo succedere è molto più difficile di quanto si immagini.Di questo abbiamo discusso durante l’ultimo incontro dell’Open Innovation Club organizzato da Mind the Bridge presso Land In Bo, l’iniziativa che gestiamo per conto della Città di Bologna insieme alla Fondazione Bologna Welcome. Alla conversazione hanno partecipato Claudia Berti (Chief Innovation Officer di Pelliconi, dopo una lunga esperienza nel R&D e Innovation di Barilla), Eda Fetahu (oggi alla guida del Village di Crédit Agricole di Padova, l’avevo conosciuta quando era Innovation Manager in Amadori) e Palmo Cavallo (Head of Digital Transition and Data Analytics di Hera).La discussione tra Alberto Onetti ed Eda Fetahu e Claudia Berti nella Innovation Agorà di LandinBoIndice degli argomenti
Le 5 barriere al dialogo fra startup e grandi aziende1. La difficoltà di trovare la porta giusta2. Non basta avere la soluzione giusta: serve il momento giusto3. Avere una soluzione non significa trovare ascolto4. La barriera più difficile: persone, incentivi e cultura5. La barriera dimensionale: mai parlare di innovazione alle piccole e medie impreseLa barriera all’innovazione è prima di tutto un problema organizzativoLe 5 barriere al dialogo fra startup e grandi aziendeDal confronto (e dalla discussione con le diverse startup presenti, quali Eoliann, Neuron Soundware, Lendit, Fifth Ingenium, …) sono emerse alcune delle principali ragioni che spiegano perché il dialogo tra startup e grandi aziende sia ancora così complesso.Di seguito le 5 principali barriere individuate che sovente si frappongono alle collaborazioni tra startup e imprese.1. La difficoltà di trovare la porta giustaIl primo ostacolo è semplicemente capire con chi parlare.Una grande azienda è un’organizzazione articolata, composta da business unit, funzioni tecniche, divisioni operative e livelli decisionali differenti. La startup spesso individua il problema che la propria soluzione potrebbe risolvere, ma non riesce a identificare chi sia realmente l’owner di quel problema.In alcune aziende esistono funzioni dedicate all‘Open Innovation che svolgono il ruolo di “traduttori” e facilitatori tra startup e business. In molte altre, invece, questo ruolo non esiste e orientarsi nella complessità organizzativa diventa estremamente difficile.2. Non basta avere la soluzione giusta: serve il momento giustoAnche quando una startup individua il referente corretto, esiste un secondo fattore spesso sottovalutato: il “timing”.Un’azienda può riconoscere il valore di una tecnologia ma non considerarla una priorità in quel momento. Magari il problema non è ancora percepito come urgente, oppure manca il budget per occuparsene, o ancora le persone sono impegnate su altre iniziative e non hanno la banda per seguire un nuovo progetto.Il risultato è che un bisogno reale rimane “latente”: esiste, ma non è ancora pronto per essere affrontato.Anche questo è un aspetto quasi impossibile da comprendere dall’esterno. Chi presidia l’innovazione all’interno dell’azienda può invece capire quando le condizioni sono mature e quando, invece, è meglio aspettare.3. Avere una soluzione non significa trovare ascoltoMolte startup adottano un approccio “push”: hanno sviluppato una tecnologia e cercano qualcuno disposto ad adottarla.Le aziende, invece, ragionano in modo opposto. Prima identificano un bisogno, poi cercano una soluzione.È qui che una funzione di Open Innovation può fare la differenza. Quando analizza sistematicamente i bisogni interni, individua quelli realmente prioritari e li traduce in challenge verso l’ecosistema esterno, il rapporto cambia radicalmente: non sono più le startup a spingere le proprie soluzioni, ma è l’azienda che le “tira” (pull) perché ha già identificato un problema concreto, dispone di risorse e spesso anche di un budget.Naturalmente, anche un pilota di successo non garantisce automaticamente l’adozione della soluzione. Tra il proof of concept (POC) e l’implementazione industriale su larga scala esiste spesso un ulteriore ostacolo: trovare le risorse economiche e organizzative per lo scale-up interno. Qui i tempi possono dilatarsi, anche indefinitamente.4. La barriera più difficile: persone, incentivi e culturaLa tecnologia raramente è il problema principale. Molto più spesso lo sono le persone e gli incentivi.Le grandi organizzazioni soffrono ancora della cosiddetta “Not Invented Here Syndrome”: la naturale tendenza a considerare con maggiore fiducia ciò che nasce all’interno rispetto a ciò che arriva dall’esterno.A questo si aggiunge un tema di incentivi. A chi lavora in azienda (in particolare quelle più grandi e strutturate) viene generalmente chiesto di evitare errori più che di assumersi rischi. Testare una nuova soluzione significa esporsi al fallimento. Mantenere quella già esistente, anche se meno efficiente, rappresenta invece la scelta più sicura.In altre parole, spesso è più conveniente – sia in termini economici che di carriera – difendere lo status quo che promuovere il cambiamento.Nei settori industriali e regolamentati la situazione è ancora più complessa. Ogni nuova tecnologia deve superare non solo le valutazioni interne, ma anche processi di certificazione e approvazione normativa che allungano tempi e aumentano costi, innalzando ulteriormente le barriere all’ingresso.5. La barriera dimensionale: mai parlare di innovazione alle piccole e medie impreseRispetto alle grandi imprese, le PMI hanno un vantaggio e uno svantaggio.Da un lato, sono meno strutturate e quindi più rapide nel fare succedere le cose.Dall’altro, non hanno funzioni dedicate all’innovazione e non hanno particolare attenzione all’innovazione. “Mai parlare di innovazione alle PMI. Parlate di crescita e risparmi di costi. Come questi avvengano non è rilevante”, ha ricordato Eda Fetahu.La barriera all’innovazione è prima di tutto un problema organizzativoL’insegnamento più interessante emerso dalla discussione è che il principale ostacolo tra startup e grandi imprese non è la qualità delle tecnologie.È la capacità dell’organizzazione di assorbirle.Per questo motivo l’Open Innovation non consiste semplicemente nel “fare scouting” di startup. Il suo vero valore è creare le condizioni affinché l’innovazione possa essere adottata: individuare i bisogni giusti, coinvolgere gli interlocutori corretti, costruire consenso interno, trovare budget e accompagnare il passaggio dal pilota all’implementazione.Per una startup, comprendere queste dinamiche è tanto importante quanto sviluppare un buon prodotto. Perché vendere a una grande azienda non significa solo convincere un cliente: significa navigare un’organizzazione complessa, dove tecnologia, processi, cultura e incentivi devono allinearsi prima che l’innovazione possa davvero entrare in azienda.Se questo non succede, la collaborazione con le aziende rimane un miraggio. E, cosa ancora peggiore, l’opportunità di scalare si traduce in una perdita di tempo, cosa da evitare come la peste in organizzazioni – come le startup – che lottano contro il tempo.
