La mentalidad de crecimiento que incorporan tanto Jordan como las compa��as actuales, permite aprender de los fracasos y crear un espacio de experimentaci�n colectiva.El problema no es el error, es que la mayor�a de las empresas siguen castig�ndolo. Publicaciones recientes confirman m�s del 70% de las transformaciones digitales, organizativas y programas de cambio fracasan no por falta de recursos, sino por una cultura de fondo que castiga cualquier error en lugar de aprender de �l. Para cambiar esta mentalidad se puede poner en pr�ctica la Inteligencia Antifr�gil, un concepto que va m�s all� de la resiliencia y que se mide por el modelo UEOIA (Mentalidad de Crecimiento, Engine -motor- Creativo, Creaci�n de Opcionalidades, Gesti�n de la Incertidumbre y Adaptabilidad Radical) que desglosa las competencias que permiten a l�deres y equipos transformar obst�culos en ventajas estrat�gicas.El primero de estos conceptos es la Mentalidad de Crecimiento, un sistema de acci�n basado en tres pilares. Metabolizar errores implica convertir cada fracaso en un dato accionable. Adem�s, es importante asumir que el talento se construye, no se hereda. Y usar la curiosidad como motor.Como dijo Bren� Brown: "La vulnerabilidad es el origen de la innovaci�n". La clave no es s�lo pensar de forma distinta, sino actuar de forma distinta. Y esto tiene un ROI medible. Investigaciones de Harvard Business Review vinculan directamente la seguridad psicol�gica -esa capacidad de admitir errores sin miedo- con equipos m�s innovadores (20%) y productivos.Por ejemplo, en 1879, Edison y su equipo probaron m�s de 1.600 materiales para el filamento de la bombilla incandescente. Cada intento fallido era un paso m�s cerca de la soluci�n. Cuando un periodista le pregunt� c�mo se sent�a al haber fracasado m�s de mil veces, respondi�: "No fracas�. La bombilla fue una invenci�n con 1.000 pasos". Edison entendi� algo que hoy siguen descubriendo las organizaciones m�s innovadoras: cada experimento fallido reduce la incertidumbre y acerca una soluci�n viable. Por eso, poner en una pared de la oficina una pizarra con los errores y los aprendizajes y elegir el m�s significativo es una forma de valorarlo.Otro ejemplo es el de Michael Jordan, que fue excluido del equipo de baloncesto de su instituto cuando ten�a 15 a�os. En lugar de rendirse, entren� con una obsesi�n tal que al a�o siguiente ya era estrella. Jordan, como Satya Nadella, aplic� una l�gica similar al transformar una cultura de saberlo todo a una de aprenderlo todo, impulsando uno de los mayores procesos de reinvenci�n corporativa. As�, us� la humillaci�n como energ�a para superarse y por eso entrenaba cinco horas al d�a, incluso en temporada baja. No compiti� contra otros, sino contra sus propios l�mites.Google descubri� que la clave de los equipos de alto rendimiento no era reunir m�s talento, sino crear entornos donde las personas pudieran experimentar, equivocarse y aprender. La capacidad de aprender m�s r�pido que el entorno se convierte as� en una ventaja competitiva.Por otra parte, el factor diferencial no es el talento individual sino la seguridad psicol�gica del grupo, as� los equipos desarrollan mentalidad de crecimiento y son un 34% m�s productivos. Adem�s, en un entorno de cambio permanente, la ventaja competitiva ya no pertenece a las organizaciones m�s grandes ni a las m�s eficientes, sino a las m�s adaptativas. El Foro Econ�mico Mundial sostiene que las empresas capaces de aprender, innovar y adaptarse son las que mejor prosperan en escenarios de incertidumbre.Jeff Bezos repite que "si duplicas el n�mero de experimentos que haces al a�o, duplicar�s tu capacidad de innovaci�n". En la pr�xima reuni�n, pida a cada miembro que comparta un fracaso reciente. All� podr� preguntar qu� aprendimos y c�mo lo aplicaremos. Celebre entonces el error inteligente y reconozca al que comparta la lecci�n m�s valiosa.Para ello, obligue a sus equipos a sustituir frases como "no puedo" por "a�n no puedo"; "es un fracaso" por "es un dato", y "es imposible" por "�c�mo podr�a ser posible?".Edison no esper� a tener la soluci�n perfecta para empezar. Jordan no se rindi� tras el primer no. Ellos actuaron. Ahora toca que se pregunte si su organizaci�n convierte los errores en conocimiento o en miedo.Eduald Peralda es el autor de 'Inteligencia antifr�gil' (LID)