La uni�n de Citicorp y Travelers prometi� integrar los servicios bancarios bajo un mismo techo.En abril de 1998 se gest� la mayor fusi�n financiera realizada hasta entonces entre dos gigantes estadounidenses: Citicorp y Travelers Group. La operaci�n, valorada aproximadamente en 70.000 millones de d�lares, dio origen a Citigroup, una nueva entidad con activos cercanos a los 700.000 millones de d�lares. El nuevo grupo combinaba los negocios de banca comercial de Citicorp con las actividades de seguros, brokerage y banca de inversi�n de Travelers.Al frente se encontraban dos figuras muy distintas. Sandy Weill, CEO de Travelers, representaba el dinamismo agresivo de Wall Street. Era ambicioso, competitivo y estaba obsesionado con el crecimiento mediante adquisiciones. John Reed, CEO de Citicorp, encarnaba un perfil mucho m�s institucional y prudente, propio de la gran banca internacional tradicional. La operaci�n se present� como una fusi�n entre iguales, con ambos compartiendo el cargo de co-CEO. La entidad resultante aspiraba a convertirse en un aut�ntico "supermercado financiero", donde un cliente pudiera encontrar todos los servicios bancarios bajo un mismo techo.La apuesta era revolucionaria para Estados Unidos. Durante d�cadas, la legislaci�n bancaria hab�a separado la banca comercial de actividades como la banca de inversi�n y los seguros. La Glass-Steagall Act, aprobada tras la Gran Depresi�n, prohib�a esa integraci�n. Sin embargo, las restricciones regulatorias no parec�an preocupar demasiado a Sandy Weill, verdadero arquitecto de la operaci�n. La Administraci�n Clinton impulsaba un proceso de desregulaci�n financiera y la fusi�n aument� la presi�n para flexibilizar el marco legal. La apuesta regulatoria termin� saliendo bien. La Gramm-Leach-Bliley Act elimin� gran parte de las barreras impuestas por la Glass-Steagall Act y legitim� el modelo de banco universal que Citigroup ya hab�a anticipado.PionerosDe alguna manera, la fusi�n se adelant� a su tiempo. El mercado reaccion� con entusiasmo: las acciones de Citicorp subieron un 26% el d�a del anuncio, hasta los 180,50 d�lares. En t�rminos de evoluci�n burs�til relativa, la acci�n de Citi mantuvo el impulso durante los a�os siguientes, antes de que la crisis financiera cambiara por completo la percepci�n del grupo.Sobre el papel, el modelo era extremadamente atractivo. Los clientes podr�an acceder a servicios de banca comercial, brokerage, seguros y banca de inversi�n dentro de una misma entidad. Se esperaba que las fortalezas de ambas compa��as generaran importantes sinergias y aumentaran tanto la rentabilidad como la fidelidad de los clientes. Sin embargo, los desaf�os aparecieron mucho antes de lo previsto. Las culturas organizativas de ambas entidades eran muy distintas. Citicorp conservaba la cultura prudente y burocr�tica de un banco comercial global, mientras Travelers representaba la agresividad comercial y la toma de riesgos caracter�sticas de Wall Street en los a�os noventa.Las diferencias tambi�n se reflejaban en sus l�deres, Reed y Weill, y, aunque la fusi�n promet�a combinar sus virtudes, termin� enfrentando dos formas muy distintas de entender el liderazgo financiero. El conflicto desemboc� en una lucha interna de poder cuyo vencedor fue Weill. Su visi�n termin� imponi�ndose y Reed abandon� Citigroup en abril de 2000.Pero los problemas no acabaron ah�. Administrar un grupo tan grande, global y diversificado result� mucho m�s complejo de lo previsto. Apenas tres a�os despu�s de la fusi�n, Citigroup anunci� la separaci�n de Travelers Property Casualty, su negocio asegurador. El "supermercado financiero" empezaba a mostrar sus primeras grietas.Tras la salida de Weill como CEO, Citi intent� pasar de una etapa centrada en el crecimiento y las adquisiciones a otra enfocada en el control, la reputaci�n y la eficiencia. Sin embargo, la complejidad creada segu�a ah�. Durante varios a�os, el mercado todav�a crey� en el modelo. Citi continu� siendo uno de los bancos m�s grandes y rentables del mundo, mientras la expansi�n del cr�dito y la innovaci�n financiera manten�an el optimismo sobre los grandes conglomerados bancarios.Ese equilibrio termin� rompi�ndose con la crisis financiera de 2008.Citigroup llegaba especialmente expuesto: enorme tama�o, estructura dif�cil de gestionar y fuertes posiciones en productos hipotecarios estructurados, incluidos CDO vinculados al mercado subprime. Lo que durante los a�os de bonanza parec�a diversificaci�n -banca comercial, mercados, banca de inversi�n, tarjetas y gesti�n patrimonial bajo un mismo techo- termin� convirti�ndose en una dificultad para medir y controlar el riesgo. Cuando desapareci� la liquidez y muchos activos complejos dejaron de tener precios fiables, el modelo mostr� su cara m�s vulnerable. Adem�s, Citi era ya una entidad demasiado grande e interconectada para caer sin consecuencias sist�micas y termin� siendo rescatada por el Gobierno estadounidense.La crisis golpe� toda la gran banca norteamericana. Sin embargo, a diferencia de otros grandes jugadores del sistema financiero estadounidense, como JPMorgan Chase o Bank of America, Citi nunca recuper� plenamente la confianza del mercado ni su posici�n relativa frente a sus principales competidores. Incluso Bank of America, tambi�n muy afectado durante la crisis, consigui� reconstruir una parte importante de su valor burs�til en los a�os posteriores. Citigroup, en cambio, qued� asociado durante mucho tiempo a una percepci�n de complejidad excesiva, dificultades de integraci�n y menor capacidad de ejecuci�n. En cierta medida, la propia arquitectura creada por la fusi�n termin� convirti�ndose en un lastre para el grupo.El rescate no solo salv� a Citigroup; tambi�n enterr� definitivamente la versi�n m�s ambiciosa de la operaci�n. A partir de 2009, el grupo comenz� a vender activos, separar negocios no estrat�gicos y reducir complejidad. La banca universal no desapareci�. JPMorgan Chase y Bank of America demostraron que la integraci�n de banca minorista, banca comercial, banca de inversi�n, mercados y gesti�n patrimonial pod�a funcionar bajo determinadas condiciones. Pero el caso Citi dej� una advertencia clara. El "supermercado financiero" imaginado por Sandy Weill nunca lleg� a funcionar como hab�a sido concebido. La fusi�n que quiso demostrar que todos los servicios financieros pod�an integrarse bajo un mismo techo termin� recordando a los directivos que la escala solo crea valor cuando la complejidad puede gobernarse.Andr�s Mesa | Profesor de Econ�micas de la Universidad de Navarra