Anos depois de forte atividade em fusões e aquisições, grandes grupos resultantes desse processo vêm mostrando que comprar ativos é fácil, complicado mesmo é integrá-los à operação No começo da década, a saúde era o setor que mais empolgava investidores, empresários e bancos de investimento de olho em fusões e aquisições (M&A). A tese parecia bastante óbvia. Há vários hospitais, laboratórios e clínicas independentes espalhados pelo país. Agregar o máximo possível deles significaria não apenas juntar as receitas de um setor fundamental como também reduzir muitos custos. Anos depois, grandes grupos resultantes desse processo de consolidação vêm mostrando que comprar ativos é fácil, complicado mesmo é integrá-los à operação. O ambiente macroeconômico ajudava a alimentar esse apetite. Entre 2020 e 2021, empresas do setor conseguiram captar recursos em um cenário de juros baixos e forte liquidez, o que facilitava operações alavancadas e elevava os preços pagos pelos ativos. “Havia um ambiente em que empresas de planos de saúde e hospitais estavam muito capitalizadas, com taxa de juros muito baixa, o que permitiu alavancagem alta”, afirma Vinícius Figueiredo, analista de saúde do Itaú BBA. Segundo ele, a disputa entre grandes consolidadores inflacionou os valuations e estimulou aquisições em ritmo acelerado. “O hospital independente sabia que tinha vários players procurando ativos e jogava o preço lá para cima.” Vinicius Figueiredo do Itaú BBA: No início da década, disputa entre consolidadores inflacionou as avaliações e estimulou aquisições — Foto: Foto: Divulgação Em 2021 foram quase 190 transações registradas pela consultoria KPMG. O número murchou nos anos seguintes. Em 2024, foram 133 e, no ano passado, 141. O período de euforia deixou alguns dos maiores negócios da história recente do setor. A fusão entre Hapvida e NotreDame Intermédica, anunciada em 2021, criou uma gigante nacional de planos de saúde. Já a compra da SulAmérica pela Rede D’Or, anunciada em 2022, em uma transação avaliada em cerca de R$ 13 bilhões, aproximou hospitais e operadoras em um dos movimentos mais emblemáticos da verticalização do setor. Enquanto isso, grupos como Rede D’Or aceleravam a compra de hospitais independentes. Só em 2021, a companhia, na época investida do fundo de private equity Carlyle, anunciou dez aquisições hospitalares que somaram cerca de R$ 4,2 bilhões. Na medicina diagnóstica, a fusão entre Fleury e Hermes Pardini reuniu uma empresa combinada com receita líquida de R$ 6,1 bilhões e Ebitda de R$ 1,6 bilhão, além de quase 500 unidades de atendimento espalhadas pelo país. — Foto: Arte/Valor Quem se engaja em M&A busca, principalmente, as tais sinergias que vêm do crescimento rápido e do ganho de escala. No powerpoint dos assessores as promessas são muitas: aumento do número de clientes, economia com fornecedores, expansão geográfica rápida. Na prática, elas nem sempre se concretizam. “Muitos grupos cresceram sem integração. Em saúde, isso é um pecado. Várias empresas se alavancaram para comprar e estão em estresse financeiro”, afirma Guilherme Couri, sócio da KPMG. Um caso bastante citado pelo mercado como exemplo das dificuldades desse modelo é a fusão entre Hapvida e NotreDame Intermédica. Desde o IPO da Hapvida, em 2018, até o fim de março de 2026, as ações da companhia acumulavam queda superior a 85%, segundo a gestora Squadra, que em abril divulgou uma carta classificando o episódio como “uma das maiores destruições de valor da história” do mercado brasileiro. Para analistas, parte do problema esteve na tentativa de expandir para regiões com dinâmica muito diferente daquela em que a companhia havia consolidado seu modelo verticalizado. “A Hapvida tinha protocolos muito ajustados no Norte e Nordeste, mas em São Paulo encontrou relações diferentes com público e concorrência”, diz Figueiredo, do Itaú BBA. Felipe Nobre, vice-presidente de estrategia M&A e relações com investidores da Hapvida: Fusão com a NotreDame Intermédica envolveu 400 unidades assistenciais, seis milhões de beneficiários e mais de dez mil prestadores — Foto: Foto: Divulgação Segundo a empresa, a operação envolveu cerca de 400 unidades assistenciais e administrativas, mais de seis milhões de beneficiários migrados e mais de dez mil prestadores integrados. “Entre os principais desafios estiveram a padronização de processos, a integração de bases de dados, a calibração da rede própria e credenciada por microrregião, a adaptação de produtos e canais comerciais a realidades locais e a maturação de novas unidades abertas ou ampliadas”, diz Felipe Nobre, vice-presidente de estratégia, M&A e relações com investidores da Hapvida. A mudança de humor do mercado também aparece na Dasa. Depois de anos expandindo sua presença hospitalar, a companhia passou a simplificar estrutura, vender ativos e reforçar o foco em medicina diagnóstica. A criação da joint venture com a Amil, que deu origem à Rede Américas, foi parte desse movimento de reorganização. O movimento teve como pano de fundo a pressão financeira acumulada após anos de expansão agressiva. Em 2025, a alavancagem da Dasa chegou a superar quatro vezes a dívida líquida/Ebitda e a companhia passou a vender ativos para reduzir endividamento e reforçar caixa. No primeiro trimestre deste ano, a alavancagem da companhia caiu para 2,9 vezes. “O foco atual está no crescimento orgânico. Temos marcas fortes, escala nacional, capacidade produtiva relevante e diversas oportunidades de captura de eficiência e ganho de participação dentro da nossa própria plataforma”, diz Rafael Bossolani, vice-presidente de finanças e relações com investidores da Dasa. Mas algumas operações são reconhecidas pelo mercado como “geradoras de valor”. Entre elas, a compra da rede mineira de diagnósticos Hermes Pardini pelo grupo Fleury. Desde 2017, o Fleury realizou 22 aquisições, mas executivos da empresa afirmam que a integração do Hermes Pardini foi tratada como um processo especialmente estruturado, com equipes dedicadas, metas de captura de sinergia e acompanhamento permanente. A companhia encerrou 2025 com margem Ebitda próxima de 27% e alavancagem ao redor de uma vez dívida líquida/Ebitda, mesmo após a sequência de aquisições. Para analistas e consultores, a operação deu certo porque envolvia menos sobreposição geográfica e maior complementaridade entre os negócios. Enquanto o Fleury tinha forte presença em São Paulo e Rio de Janeiro no atendimento ao consumidor final, o Hermes Pardini era líder em Minas Gerais, Goiás e no segmento de laboratório de apoio. Jeane Tsutsui, CEO do grupo Fleury, explica que a união das empresas também permite muita economia de custos ao possibilitar negociação de grandes contratos de fornecimento. Jeane Tsutsui, CEO do Grupo Fleury, diz que fusão com Hermes Pardini trouxe economia nos grandes contratos de fornecimento — Foto: Ana Paula Paiva/Valor “Ao longo do tempo fazemos ondas de integração para unir o back office. Tem um ganho de gestão importante nisso”, exemplifica Tsutsui. Fazer todas as empresas adquiridas migrarem para o mesmo sistema e softwares pode parecer um detalhe trivial e fácil de superar, mas é uma das coisas que mais geram dor de cabeça no pós-deal. A aquisição da operadora de planos de saúde SulAmérica pela Rede D’Or, de hospitais, é outra que vem sendo apontada pelo mercado como exemplo de integração bem-sucedida. Em 2025, a receita bruta consolidada do grupo cresceu 10,3%, chegando a R$ 60,4 bilhões, enquanto o Ebitda avançou 23,2%, para R$ 10,4 bilhões. Na SulAmérica, a companhia afirma ter atingido seis milhões de beneficiários, com melhora consistente da sinistralidade e expansão da geração de caixa. A empresa evita chamar o modelo de verticalização. Segundo Jefferson Klock, vice-presidente de operações saúde e odonto da SulAmérica, operadora e hospital continuam funcionando de forma independente e mantendo rede aberta de atendimento, com mais de 1.200 hospitais credenciados. Ainda assim, o grupo reconhece que a integração aumentou a previsibilidade dos custos assistenciais e melhorou a capacidade de gestão da operação. “Tivemos sinergias em compras de medicamentos e materiais hospitalares, além de avanços em renegociações com prestadores e inteligência assistencial”, afirma o executivo.